Le thème du «gouvernement » ou de la «gouvernance des entreprises » a pris récemment une grande importance tant dans les préoccupations des hommes politiques ou des journalistes, que des chercheurs de différents champs disciplinaires (droit, économie, gestion, science politique…).
Cette importance s’est davantage accentuée suite aux différents scandales qui se sont succédés depuis le début du troisième millénaire (nous nous référons aux affaires d’Enron (2001), Andersen (2002) et WorldCom ou Parmalat (2003)), générant une cirse de confiance auprès des actionnaires, créanciers et employés notamment.
Les débats ainsi se multiplient autour de la responsabilité sociale de la gouvernance d’entreprise. On parle ainsi de l’éthique dans les pratiques de gouvernance et l’on exige des entreprises cotées de respecter la transparence avec leurs parties prenantes et de communiquer sur les conséquences sociales et environnementales de leurs activités.
Reposant sur la théorie des stakeholders, la RSE propose une reconquête de la confiance de ces parties prenantes en réformant la gouvernance d’entreprise appréhendée, dans son sens large, comme étant l’ensemble des principes et règles qui dirigent et limitent les actions des dirigeants [Charraux, 1997 ; Perez, 2003].
La vision actionnariale de la gouvernance se focalise exclusivement sur les relations actionnaires-dirigeants. La seule responsabilité étant de s’assurer que ceux qui financent l’entreprise, tenus pour principales parties prenantes (shareholders), obtiennent un juste retour sur investissement.
Dans cette vision, l’éthique consiste à limiter le plus possible l’enracinement des dirigeants (suspectés d’opportunisme) et à protéger les intérêts des petits actionnaires. Selon cette approche, la création de valeur actionnariale serait de l’intérêt des autres stakeholders [Mercier, 2004].
Dans l’approche partenariale, l’éthique vise à s’assurer que les intérêts des parties prenantes sont sauvegardés et leurs droits respectés. Dans cette optique, un renversement de perspective s’effectue par rapport au modèle actionnarial en ce sens que la prise en compte des aspects sociaux à long terme doit bénéficier à toutes les parties prenantes, y compris aux actionnaires [Mercier, 2004].
Selon James.E (2006), le succès de long terme de la gouvernance requiert systématiquement plus d’attention managériale aux intérêts des divers individus et groupes qui se trouvent, à la fois volontairement et involontairement, affectés par l’activité de l’entreprise.
Ainsi, dans la prise en considération des attentes des diverses parties prenantes par la gouvernance de l’entreprise (employés, consommateurs, fournisseurs, investisseurs, communautés, …) le concept clé selon ce même auteur serait le « partage ».
Toutes ces parties (notamment les employés, auxquels nous nous intéressons essentiellement dans ce papier) tiennent à gagner à travers le succès de la firme dans sa création de la valeur. La continuité de leur participation avec l’entreprise dans son processus de succès repose, en effet, sur la perception qu’elles se font du partage de la valeur créée et de la part qui leur revient du résultat atteint.
La notion de justice organisationnelle (Greenberg, 1990) appréhende de manière intéressante cette relation d’échange entre l’entreprise et ses parties prenantes. Cette notion renvoi aux règles et aux normes sociales qui régissent l’entreprise au niveau de la distribution des ressources et des avantages (justice distributive), des processus et des procédures conditionnant cette distribution (justice procédurale) et des relations interpersonnelles (justice interactionnelle).
Dans cette perspective partenariale de la gouvernance, nous portons un regard particulier, dans le présent article, aux employés de l’entreprise, dans la mesure où ils constituent un partenaire fondamentale dans la création de valeur pour celle-ci.
Nous proposons ainsi, à travers une analyse conceptuelle, d’approcher la responsabilité sociale des dirigeants à l’égard des employés par la justice organisationnelle. En effet, la perception de justice organisationnelle reflète le jugement qu’un individu porte face à sa relation avec son organisation, à la répartition de la valeur organisationnelle créée et aux conditions de cette répartition. Ce jugement influence le comportement et attitude individuels et la performance de l’organisation s’en trouve affectée.
Cela dit, la question centrale à laquelle nous tenterons de répondre dans ce papier est « dans quelle mesure la justice à l’égard des salariés permet-elle d’appréhender la gouvernance socialement responsable de l’entreprise ».
Il s’agit, après avoir présenté les différentes approches de la gouvernance et leur relation avec la responsabilité sociale (I), d’aborder la justice perçue dans le management des ressources humaines, pratiqué en matière de gouvernance socialement responsable (II).