Aujourd’hui, de plus en plus de sociétés familiales cotées font appel à des administrateurs externes. C’est pourtant une pratique qui était réputée faible dans les entreprises familiales. Parallèlement, les entreprises familiales cotées sont de plus en plus nombreuses à adopter la structure de SA en directoire et conseil de surveillance.
Nous retiendrons comme définition de l’entreprise familiale, celle d’une entreprise détenue et dirigée par les membres d’une même famille dont l’ambition est de la transmettre aux générations aux générations futures. Ainsi, la spécificité de l’entreprise familiale est d’être fondée sur les principes de continuité familiale et la pérennité de l’entreprise.
D’un point de vue théorique, peu de chercheurs se sont intéressés d’une part à l’introduction d’administrateurs externes dans ces entreprises et d’autre part au rôle de la structure juridique.
Par ailleurs, les théories de la gouvernance sont mal adaptées aux questions de l’entreprise familiale et posent ainsi la question de l’influence exercée par la structure juridique en directoire et conseil de surveillance sur l’intérêt d’introduire des administrateurs externes dans une SA familiale cotée.
Ainsi à partir d’une méthodologie par études de cas nous déterminerons d’une part pourquoi des entreprises familiales ont introduisent des administrateurs externes et quelle est l’activité que ces administrateurs externes exercent dans ces entreprises et comment la structure juridique influence leur action et leur rôle.
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L’objet de cette recherche était de s’interroger sur l’intérêt et le rôle des administrateurs externes dans l’entreprise familiale et sur l’apport que pouvait représenter la structure en directoire et conseil de surveillance dans ce contexte.
Ainsi, les principaux résultats montrent que les administrateurs sont choisis selon plusieurs critères relevant principalement de leurs compétences et de leur légitimité. Leur rôle au sein de la structure est celui de conseiller la direction, de la former, d’apporter la légitimité des prises de décisions et de contrôler la mise en oeuvre de la stratégie.
Toutefois, cette recherche appelle un certain nombre de prolongements. La diversification des compétences et des profils suppose une formalisation de l’organisation et des relations dans l’entreprise. Par ailleurs, lorsque les administrateurs externes sont performants, les membres de la famille se désengagent de l’activité stratégique ce qui tend à affaiblir les liens entre la famille et l’entreprise.
Cela est surtout vrai pour les branches minoritaires de la famille. Enfin, cette démarche suppose un renouvellement régulier des compétences apportées par les administrateurs externes en supposant que leur contribution s’affaiblisse au cours du temps.