Le vieillissement démographique propre aux sociétés occidentales est au coeur d’un questionnement général depuis le début des années 1990. Cette problématique, au carrefour d’un ensemble de dynamiques politiques, économiques et sociales, se pose au niveau des politiques publiques, de l’entreprise et de l’individu.
Pour faire face au déséquilibre démographique initié par l’arrivée des générations du « Baby Boom » à l’âge de la cinquantaine, les entreprises doivent élargir les plages d’âge de leur force de travail. La compétitivité des entreprises dépendra de plus en plus de la gestion efficace des salariés ayant dépassé la cinquantaine.
En France, la récente loi Fillon (21 Août 2003) étend, à un horizon proche, le nombre de cotisations nécessaires pour avoir droit à un taux plein à 42 annuités. Le droit de partir à 60 ans demeure, mais il sera de plus en plus théorique pour un grand nombre de salariés. Or les travailleurs français sont très réticents à travailler plus longtemps (eu regard des réactions à la loi Fillon largement médiatisées en 2003).
L’enjeu de la fidélisation des salariés ayant atteint l’âge de la cinquantaine est amplifié par la législation actuelle. L’abolition de la « mise à la retraite » avant 65 ans marque une autre évolution conséquente: désormais, un employeur ne peut plus mettre un salarié à la retraite s’il a acquit tous ses droits à 60 ans, comme c’était le cas jusqu’alors, mais devra attendre qu’il atteigne 65 ans, sauf en cas d’accord de branche.
Dans tous les autres cas, l’âge auquel un employeur peut décider de mettre un salarié à la retraite est repoussé de 60 à 65 ans. Par conséquent, entre le moment où l’individu est en droit de prendre sa retraite, et son départ effectif de l’entreprise, apparaît une « zone grise », zone sur laquelle les entreprises manquent de lisibilité. Les directeurs ont plus de mal à prévoir les départs de leurs salariés, la difficulté supplémentaire étant de connaître les moments de départ à la retraite choisis par chacun des salariés.
Les changements démographiques majeurs qui s’opèrent dans le monde occidental entraînent une individualisation de la retraite de plus en plus poussée. Le départ à la retraite résulte d’un processus de décision individuelle, que les responsables vont devoir comprendre au mieux, afin d’établir des prédictions concernant les probabilités de départs de l’entreprise, mais aussi de retarder, ou avancer, l’échéance de ces départs selon les objectifs organisationnels.
Nous disposons aujourd’hui de peu de connaissances sur les millions de décisions individuelles que prendront les salariés de 60 à 65 ans qui auront le choix de partir ou de rester. L’équilibre des Caisses de retraite complémentaires, le montant des pensions des retraités actuels et nouveaux, les pyramides des âges dans l’entreprise en dépendent. Pour l’entreprise, connaître, orienter et accompagner éventuellement ces choix personnels est essentiel (Marbot et Peretti, 2004).
Aussi, dans cet article, nous nous proposons de démontrer la nécessité d’étudier le processus de prise de décision de départ à la retraite selon deux perspectives individuelles et organisationnelles. En effet, un parcours liminaire de la littérature sur les facteurs qui influencent les décisions de départ à la retraite des individus nous permet de passer en revue les facteurs prédictifs principalement détectés par les chercheurs en Gérontologie, en Psychologie Sociale, puis par les chercheurs en Psychologie Industrielle et Organisationnelle (1).
Examinant alors les stabilités et inconsistances manifestes du domaine, nous envisageons dans une seconde partie quelques explications possibles aux résultats hétérogènes concernant l’impact des variables révélées par cet état de l’art, et présentons les difficultés et perspectives de recherches du ressort de la décision de départ à la retraite (2).