Depuis quelques années, la responsabilité sociale des entreprises est au coeur du management des entreprises. « Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir “davantage” dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes » (Commission, 2001, p.7). Or, il ne peut y avoir de responsabilité sociale que dans la conciliation entre les choix stratégiques des entreprises et les attentes de salariés.
A la différence des années 1980, les salariés réclament aujourd’hui davantage de liberté et d’autonomie. Bouchikhi et Kimberly (1999) constatent la création d’un fossé entre le pouvoir de choix des consommateurs et celui des salariés. En effet, les individus ont aujourd’hui la possibilité de faire de nombreux choix : vivre seuls ou en couple, avoir ou non des enfants, acheter le produit A ou le produit B, adhérer ou non à certaines communautés… En revanche, l’entreprise offre encore peu d’espaces de choix à ses salariés.
Or les salariés ont aujourd’hui de plus en plus tendance à souhaiter une plus grande personnalisation des conditions de travail. Les individus souhaitent prendre leur vie en charge et la planifier de manière stratégique. Il n’est ainsi pas rare de voir des jeunes et/ou des cadres quitter leur emploi pour se diriger vers un travail plus autonome tel qu’une profession libérale. Les individus, aujourd’hui, souhaitent participer aux décisions concernant leur vie professionnelle de même que leur vie privée.
Dans une recherche de performance économique et sociale, les entreprises se trouvent aujourd’hui face à de nouveaux impératifs en matière d’organisation du travail qui impliquent d’accorder une plus grande marge d’autonomie, de liberté et de flexibilité aux salariés. En effet, l’entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories de salariés. Une gestion de carrière ciblée apparaît nécessaire.
La prise en compte de la diversité du salariat doit avoir pour conséquence la sortie d’un système d’organisation uniforme pour l’entreprise et l’individualisation du rapport au travail pour le salarié (CJD, 1995). Ceci nécessite la mise en place d’une organisation du travail davantage personnalisée qui permette un équilibre entre les besoins de l’entreprise et ceux des salariés.
L’idée et la nécessité d’offrir divers espaces de choix à leurs salariés sont dès lors apparues aux gestionnaires des ressources humaines. Dans les années 1960, la littérature nord-américaine a vu apparaître le concept de « cafeteria plans ».
Ceux-ci consistent à donner à chaque salarié la possibilité de choisir sa propre combinaison d’éléments de rémunération en fonction de ses besoins personnels. L’objet de ces systèmes est de satisfaire pleinement les besoins des salariés tout en diminuant les coûts salariaux de l’entreprise.
Nous avons souhaité ne pas nous limiter au seul aspect lié à la rémunération. Nous nous intéressons au contraire à toutes les possibilités de choix mises à la disposition des salariés dans leur emploi.
Nous parlons ainsi de « GRH à la carte », selon laquelle l’organisation se rapproche du projet personnel de chaque salarié en lui offrant divers espaces de choix dans son emploi. Proposer une GRH à la carte peut permettre de concilier les objectifs et contraintes de l’entreprise et les attentes de chaque salarié.
Pour mieux appréhender le concept de GRH à la carte, nous nous proposons, dans une première partie, d’effectuer une revue de la littérature relative aux espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi. Dans une deuxième partie, nous exposerons l’étude empirique menée dans cette recherche, en précisant la méthodologie suivie, puis les résultats obtenus.