La performance de l’entreprise, comme objectif supérieur, reste un sujet majeur des recherches en GRH. En mettant l’accent sur l’importance du facteur social, sa nécessaire prise en compte par les dirigeants, son aspect systémique, sa portée stratégique, nombreux sont les auteurs qui voient dans les principes et pratiques de GRH des gages de performance.
La GRH est souvent présentée comme le territoire du compromis entre les logiques économique et sociale de l’organisation. Cette perception a-t-elle un sens ? Peut-on confier un tel mandat à la GRH ?
A l’instar de nombreux chercheurs, nous avons mené des recherches sur les impacts économiques de la gestion sociale. Au delà des corrélations constatées entre certaines pratiques et des indicateurs de performance, nous nous interrogeons dans cet article sur la pertinence du modèle conceptuel dominant qui sert de cadre à nos questions de recherche, sur le rôle assigné à la GRH et sur la nature du discours en GRH.
Dans une première partie, nous reviendrons sur l’approche multidimensionnelle de la performance et sur les conflits qui naissent de l’absence de vision partagée sur sa définition. Comment les dirigeants et les salariés perçoivent-ils la performance ? Quelles sont les pratiques sociales mises en oeuvre dans certaines organisations ? Y a-t-il des pratiques qui influencent, plus que d’autres, la performance organisationnelle ? Nous répondrons à ces questions, à la lumière des résultats obtenus dans nos recherches sur ce sujet.
Dans deuxième partie, nous nous demanderons si les logiques économique et sociale sont compatibles et si, au bout du compte, nous ne faisons pas fausse route en voulant les réconcilier grâce au vecteur de la GRH. Cette interrogation nous permettra de souligner les pièges et les limites rencontrées par le chercheur dans sa quête des systèmes sociaux performants.
Devons-nous croire à nos propres démonstrations ? La conclusion mettra en doute les hypothèses et le modèle selon lesquels un « bon » manager, grâce à des politiques sociales adaptées, possède le pouvoir d’intégrer les intérêts des différents acteurs dans l’organisation et de rapprocher performances économiques et sociales.
Le salarié cherche-t-il à s’insérer dans cette voie harmonieuse ? Le dirigeant est-il l’acteur clé qui peut exercer cette régulation ? Peut-on, au final, réduire les divergences d’intérêts entre le salarié et l’organisation ?
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Dans cette représentation, l’acteur clé est le dirigeant dont toutes les décisions sont supposées comporter des implications en matière de GRH. Les pratiques sociales visent la démocratisation des relations, le développement des compétences et la prise de responsabilités. Il faut sans doute y voir une conception humaniste des acteurs salariés capables d’un épanouissement personnel en harmonie avec le progrès de l’entreprise. A long terme, performance économique et performance sociale se retrouvent.
Les hypothèses sur lesquelles repose cette modélisation soulèvent un certain nombre de critiques. Au niveau individuel, on suppose que le salarié poursuit des objectifs économiques mais qu’il recherche aussi l’épanouissement personnel avec le développement de ses capacités et la quête de responsabilités. Cette vision de l’individu raisonnable, paisible, capable de négocier, cherchant l’harmonie avec autrui est-elle réaliste ? Si on prend en compte la complexité des processus psychologiques et sociaux et notamment l’agressivité humaine, le parti pris humaniste est moins évident.
Nous avons soutenu (conforté par les discours salariaux) que les pratiques impliquantes étaient gage de performance. Cela se vérifie-t-il dans les entreprises qui ont promu de telles innovations sociales ? Au niveau de la nation, est-il possible, dans un système capitaliste de concilier performance financière et performance sociale ? La pérennité de l’organisation (sous entendu le profit) est-elle compatible sur un marché concurrentiel, avec les finalités sociétales ? Si oui, comment expliquer le phénomène des délocatisations ? Le marché possède t-il le pouvoir de réguler systématiquement les finalités économiques et sociales sur le long terme ? Le progrès possède t-il ces deux faces ? Qu’en pensent les demandeurs d’emploi ?
L’hypothèse d’une convergence d’intérêts (qui traduit l’espoir du bien être individuel et collectif et la performance financière de la firme) est-elle justifiée ? Peuton accepter l’idée que l’on puisse « canaliser » les différents membres de l’organisation vers un but commun ? Que reste-t-il alors des finalités, enjeux, intérêts divergents dont sont porteurs tous les acteurs ?
Accepte-t-on aussi facilement d’étouffer ses objectifs propres, même si le gestionnaire aménage favorablement les situations et enjeux dans des processus de négociation ?
Au niveau de l’entreprise, y a-t-il un acteur clé (le dirigeant) qui possèderait plus qu’un autre le pouvoir d’impulser le changement ? Certes, il occupe sur l’organigramme une place centrale, mais d’autres acteurs peuvent être moteurs premiers ou freins puissants dans tel processus d’évolution. Ce peuvent être des professionnels (experts), mais encore les pouvoirs publics, ou les syndicats, voire les actionnaires. Peut-on dire qu’il existe, de façon permanente, un (même) acteur clé ?
Comme dans de nombreux travaux, nous acceptons l’idée que le dirigeant puisse changer les choses. Toutefois, cette hypothèse est contredite dans la théorie de l’écologie des populations portée par Aldrich, Hannan et Freeman. Elle implique en effet que les dirigeants n’ont aucun impact direct sur le sort de l’organisation, quelles que soient leurs actions, que l’inertie structurelle rend largement similaires, puisque l’environnement décide souverainement et au hasard (Rojot, 1997).
En d’autres termes, la complexité des rapports humains dans le fonctionnement des organisations est-elle gérable ? La divergence des intérêts est-elle réductible par le manager qui partagerait les responsabilités ?
Au bout du compte, le discours managérial sur la performance ne serait-il qu’une tentative de (fausse) conciliation entre progrès économique et progrès social, entre l’intérêt de l’organisation et l’intérêt du salarié ?