Les trente dernières années ont été marquées par de nombreux bouleversements dans les structures organisationnelles induisant l’incertitude de l’environnement économique. Cette profonde transformation du contexte concurrentiel est décrite par DEFELIX, MARTIN & RETOUR (2001), comme étant la recherche de gains de productivité (années 70) ; la quête de flexibilité (années 80) et les nouvelles exigences en terme d’innovation (années 90). La notion de compétitivité était continuellement le moteur principal du marché. Par conséquent, la stratégie adaptée par l’entreprise est dominée par cette notion (RENARD, 1994).
L’évolution accélérée des techniques et des marchés rend le cycle de nombreux métiers plus court que le cycle de vie professionnelle d’un individu. Nombreux sont les métiers dont les compétences requises peuvent être modifiées à court terme. Ces changements dans le contexte économique ont marqué la gestion des ressources humaines et plus particulièrement la gestion des carrières (PERETTI, 2003 ; DANY, 1997).
Le contrat de travail n’est plus la même et s’interroger sur le nouveau contrat de travail, c’est s’interroger sur les comportements et les méthodes de gestion des ressources humaines de demains (GIRARD, 1994). De ce fait, les tribunaux y sont devenus sensibles. Un arrêt de la Cour de cassation de février 1992 se montre fort explicite : dans le cadre du contrat du travail, tout employeur a « le devoir d’assurer l’adaptation de ses salariés à l’évolution de leurs emplois » (SEVE & AVRIL, 1997). C’est s’intéresser à l’employabilité des salariés.
Les entreprises posent la question de l’avenir, pour elles-mêmes et leurs collaborateurs. Elles ne peuvent plus ni garantir la stabilité de l’emploi ou du métier, ni pouvoir offrir des carrières à vie notamment à ses cadres et ses techniciens. D’où une question importante posée par les entreprises depuis plusieurs années concernant sa performance à la fois économique et sociale.
La performance économique peut se représenter par la rentabilité et la compétitivité, et celle sociale par l’implication, la satisfaction des salariés, le développement des potentiels et qualité de vie au travail. En abordant l’employabilité, nous nous interéssons plus précisément à la performance sociale interne qui fait référence à la prise en compte, par les dirigeants, des intérêts des personnels (PICARD, 1996).
Pour LAPAYER (1996), la performance économique n’entraîne pas la performance sociale, mais au contraire nous avons moins d’emplois qu’avant. Cela pousse les entreprises à refléchir pour trouver les stratégies et les moyens pour avancer les deux types de performance simultanément. LEPISSIER (2001) considère l’employabilité comme une contrepartie que les organisations peuvent offrir à ses salariés afin de maintenir un lien social qui répond en particulier au besoin de sécurité de chacun. Cela représente une responsabilité sociale de tout manager de développer ou de maintenir l’employabilité des personnes dont il a la charge.
Pour les entreprises, aujourd’hui, c’est s’adapter ou disparaître (LEPISSIER, 2001). Leur obligation est de s’adapter et tout faire pour développer l’employabilité du salarié et réduire l’écart existant entre sa situation professionnelle et celle du marché de l’emploi interne ou externe à l’entreprise. Cela dans le but d’éviter l’exclusion de l’entreprise qui peut très vite induire l’exclusion sociale (RAYMOND, 1999 ; FINOT, 2000, Sève & AVRIL, 1997).
Face à ce manque de garantie de l’emploi de la part des entreprises, difficile aussi pour le salarié, d’ignorer la nécessité de conserver sa valeur marchande. Qu’elle soit interne ou externe (SEVE & AVRIL, 1997). FINOT (2000) insiste que chaque individu doit être prêt, à tout instant, à répondre à la question suivante : « si mon entreprise disparaît demain, comment puis-je réorienter ma carrière ? ».
Développer l’employabilité est à la fois une nécessité pour l’entreprise et une opportunité pour les salariés. L’entreprise, en développant chez son personnel des compétences recherchées et diversifiées, elle s’assure un personnel flexible et réactif, capable de suivre l’évolution des technologies et des marchés et cela renforce sa performance économique (BARJOU, 1997).
Les salariés peuvent aussi y trouver une opportunité en développant des compétences recherchées par les entreprises, ils accroissent un capital de savoir-faire qui leur donne une sorte de protection sociale et un élément de sécurité sur le marché du travail (BARJOU, 1997 ; DUBERTRAND et al., 1997 ; SAINT-ONGE, 1999,).
La catégorie qui attire notre attention et à laquelle nous nous intéressons pour mener notre étude est celle des Agents de Maîtrise qui fait est une partie de la catégorie (TAM). TAM est une catégorie socioprofessionnelle intermédiaire entre les ingénieurs et cadres d’une part, les ouvriers et employés d’autre part. L’agent de maîtrise est un agent d’encadrement qui a en charge un collectif de travail constitué principalement d’employés ou d’ouvriers (PERETTI, septembre 2003).
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Celle des non-cadres, en comparaisons aux cadres, paraît selon ROGER (1992) peu pertinente du fait de trois raisons : postes plus spécialisés, plus grande résistance à la mobilité, formation plus longue et coûteuse pour leur développement professionnel.
Les raisons précédentes nous montre le rôle délicat et sensible de l’agent de maîtrise dans l’entreprise. Pour cela, il nous semble qu’un soin de plus de l’employabilité de l’agent de maîtrise sera dans l’intérêt de ce dernier et de l’entreprise.
Notre recherche ambitionne, en étudiant les points de vues des salariés agents de maîtrise et ceux de leurs managers directs, de déterminer les domaines d’action, les dispositifs mis en place qui contribuent au développement de l’employabilité des agents de maîtrise, et le rôle maintenu par chacun des acteurs (le DRH, le manager direct et le salarié).
Dans notre revue de la littérature qui fait l’objet de notre communication, nous exposerons les principaux travaux ayant portés sur l’employabilité et sur les rôles menés par chacun des acteurs ayant un rôle dans ce sujet.