La tendance à la mondialisation des échanges et des investissements a pour effet d’accroître la mobilité des personnes. Les marchés du travail tendent vers une internationalisation de l’offre aussi bien que de la demande. Hommes, biens, services, capitaux et idées sont transférables (Cerdin et Peretti, 1997). La disponibilité mondiale des marchandises et des services mène à une demande globale du personnel.
Au niveau de ces ressources humaines, les cadres forment la population la plus exposée à la mobilité internationale. Ils sont au coeur de l’internationalisation des entreprises (Cerdin, 1996).
Aujourd’hui, les cadres ont compris que la mobilité est un facteur de progression de carrière. De son côté, l’entreprise est consciente de cette nouvelle tendance, celle du cadre international : ni Français, ni Brésilien, ni Néerlandais mais « sans frontières » et « multiculturel ».
La pénurie de cadres annoncée à partir de 2004 incite certaines entreprises à chercher des contacts hors du marché strictement national de l’emploi. Dans ce contexte, les demandes de l’entreprise évoluent. D’une part, elles portent sur la nature des compétences acquises, dans un contexte où la compréhension des normes et des enjeux internationaux est un atout concurrentiel pour les entreprises.
D’autre part, la demande des entreprises s’oriente vers le développement de la capacité d’adaptation des individus à un contexte étranger. Le cadre international1 est de plus en plus recherché et la guerre des talents s’annonce. La cible sera ce nouveau cadre international1, « multiculturel » et « sans frontières ».
Dans ce contexte, la rencontre des diverses cultures constitue une réalité quotidienne. Ainsi, le travail dans les entreprises se réalise au sein d’équipes composées d’individus d’origine différente, non seulement de point de vue des métiers, mais également de cultures, de pays et de groupes linguistiques multiples. Ceci amène évidemment des regards et conceptions différents sur le travail en entreprise.
L’objectif de notre étude est de montrer que dans ce contexte, de plus en plus complexe, l’entreprise doit se soucier de comprendre les comportements associés à des cultures différentes pour une meilleure compétitivité.
Le management de la diversité culturelle passe avant tout par une adaptation réussie des salariés étrangers au travail. En effet, l’efficacité de l’entreprise et sa performance dépendent de sa capacité à concilier des niveaux adéquats d’intégration de ses salariés internationaux, en rapport avec les contraintes et opportunités de l’environnement multiculturel. De ce fait, la responsabilité sociale de l’entreprise consiste à bien intégrer les cadres internationaux au travail afin d’améliorer sa compétitivité.
Une première partie de cette étude sera consacrée à l’analyse de l’adaptation interculturelle en se basant sur les recherches effectuées dans le domaine de la mobilité internationale. Ensuite, dans une deuxième partie, nous présenterons les résultats d’une étude qualitative menée par entretiens semi-directifs auprès de dix-neuf cadres étrangers en France et cinq professionnels RH spécialistes dans la mobilité internationale. Nous achevons notre recherche par l’examen de la problématique de la gestion de la diversité culturelle et son impact sur la compétitivité de l’entreprise.
En somme, nous essayerons de répondre aux différentes questions qu’imposent l’étude de l’adaptation interculturelle et le management de la diversité culturelle : Quels sont les facteurs d’adaptation des cadres internationaux ? Comment faire travailler ensemble des équipes de cultures différentes ? Comment éviter les conflits dans un groupe multiculturel et tirer parti de la diversité culturelle ? La compréhension des comportements associés à des cultures différentes peut-elle apporter une véritable valeur ajoutée pour une entreprise ? Comment apprécier la contribution de la diversité culturelle à la performance, ainsi à la création de valeur ?