Dans ce travail, nous allons tenter de décrire et d’expliquer l’impact des pratiques de management mises en place sur la performance (économique et sociale) de l’entreprise marocaine. Dans cette perspective, nous allons :
• Dresser, dans un premier point, un état des lieux des pratiques de management qui caractérisent l’entreprise marocaine à différents niveaux (structurel, organisationnel et interpersonnel) en mettant l’accent sur certains éléments (style de direction, culture d’entreprise, système de motivation..) ;
• Présenter, dans un deuxième point, les résultats de trois études de cas d’entreprises industrielles marocaines tout en analysant les liens entre leurs pratiques de management et leurs performances économiques et sociales.
En s’inspirant des approches anthropologiques et sociologiques, plusieurs recherches empiriques ont démontré l’influence de l’environnement culturel national sur les pratiques de management des entreprises. L’objectif est de démontrer que pour comprendre la logique qui sous-tend le fonctionnement de l’entreprise marocaine, on doit comprendre celle qui marque l’environnement culturel national qui l’entoure.
L’esprit d’entreprise a été toujours présent au sein du contexte culturel marocain. Plus encore, il est perçu par notre religion comme étant le fondement de l’activité vitale humaine1. Dans ce point nous allons donner une description des caractéristiques générales qui marquent l’entreprise marocaine. Ensuite nous dresserons une typologie des profils des dirigeants marocains.
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L’analyse comparative des trois monographies nous a permis de mettre en évidence l’existence d’un effet culturel d’une part, et de relativiser son ampleur d’autre part. Dans le milieu des années 1970, un courant de recherche commence à s’interroger sur la nature d’une « crise » qui met en évidence à la fois l’internationalisation de l’économie et les forces et les faiblesses de chaque société face à une compétitivité sans cesse renouvelée.
Maurice, Sellier et Silvestre14 (1979) ont constaté, à partir d’une comparaison limitée à la France et à l’Allemagne, que les entreprises avaient des types de structures d’emploi et d’organisation de travail très contrastés. Dans le même sens, l’étude de Laval et Ameziane15 (1999) a permis de relever que le partenariat nord-sud contribue à l’uniformisation des pratiques de management.
Nous pouvons conclure ce débat notant que les entreprises industrielles fondées ou détenues par des investisseurs étrangers (Holcim et Stmicrolectronis) développent de pratiques de management différentes de celles des entreprises créées par des marocains. Ceci nous amène à considérer le fameux effet de miroir et avancer que les pratiques de management et leur niveau d’intégration à la stratégie sont étroitement liés aux systèmes de valeurs et principes fondateurs de leurs dirigeants.
Si on essaye de parler du profil du dirigeant marocain de façon globale (mis à part la distinction ci-dessus), on peut dire que le style de management qui le caractérise s’articule autour des valeurs suivantes par ordre décroissant16 : la qualité des relation (90%), le professionnalisme (49%), la performance (34%), la responsabilité (23%), l’esprit de challenge (16%).
Ainsi, on observe l’ampleur des liens personnels qui marquent le profil du dirigeant marocain : chose qui n’est pas étrange aux caractéristiques de la culture marocaine. Le dirigeant, au sein de l’entreprise marocaine, apparaît comme le « maître à bord », ayant une personnalité aux multiples facettes, il s’occupe de l’ensemble des problèmes (qui sont d’ailleurs éclatés) dans tous les domaines (finance, production, approvisionnement, vente, etc.).
S’agissant des relations liant les subordonnés à leur dirigeant, on y observe une grande distance hiérarchique caractérisée par « un système fondé sur des rapports de subordination où le chef est reconnu comme tel contre protection et le cadre ou simple agent comme tel élément contre soumission ».
Il s’agit, en fait, d’une caractéristique enracinée dans notre culture nationale que nous pouvons qualifier d’une sorte de « pacte tacite » entre dominants/dominés (responsables/citoyens, pères/fils, enseignants/étudiants, etc.) afin de préserver leurs relations en tant que telles.
On parle, alors, d’un style de direction marqué par la centralisation de la prise de décision. Même le droit à la parole obéit au principe de la hiérarchie de l’autorité.
Les individus situés en bas de « la pyramide » n’ont qu’à écouter et obéir. Le sens que « l’écoute » renferme, à ce niveau, est celui qui caractérise le contexte familial marocain : autrement dit, « Ecoute » ça veut dire retiens ce que l’on te dit et tais-toi18 (tel est le constat entre père et fils, fils aîné et petits frères etc.).
En pratique le dirigeant marocain exerce un style marqué par une grande distance hiérarchique avec un esprit collectiviste où il monopolise la prise de décision, la parole et l’information, C’est un généraliste, mais ne néglige pas les petits détails.