La libéralisation du commerce global offre des opportunités significatives aux entreprises pour l’expansion de leurs marchés et le développement de leurs activités à l’international. Cependant, peu d’entreprises ont la capacité de saisir ces opportunités, surtout la Petite Moyenne Entreprise (PME) qui se caractérise par un manque de ressources et de savoir-faire nécessaires pour suivre un processus d’internationalisation.
Les PME sont souvent dissuadées d’exporter du fait de la complexité et des risques liés à l’export. Sans une connaissance sérieuse des marchés et sans les compétences suffisantes pour l’intégrer, les tentatives d’exportation peuvent échouer et mettre ainsi en péril la stabilité de l’entreprise.
Une façon idéale d’atténuer ces handicaps et saisir ces opportunités, est de former des relations de coopérations verticales et horizontales. En effet, à l’heure actuelle, il serait indispensable pour une PME de nouer des relations avec les différents acteurs du tissu économique (fournisseurs, clients, concurrents, centres de recherche, et universités), afin de partager leurs connaissances, et tirer profit des compétences complémentaires.
Dans ce travail nous nous focalisons sur les stratégies de coopération horizontales entre concurrents « les stratégies de coopétition » susceptibles d’améliorer la compétitivité des PME sur les marchés internationaux. Celles-ci adoptent de plus en plus la coopétition comme stratégie dans l’objectif de partager les coûts et le risque d’internationalisation (Vanyushyn, Holmlund, and Kock, 2009), d’augmenter les parts des exportations dans les ventes totales (Jankowska, 2010) afin d’accéder au réseau de distribution et d’établir une réputation dans le marché international (Kock et al., 2010).
Par essence, la coopétition est un phénomène paradoxal, combinant à la fois deux concepts opposés, ce qui implique des tensions à plusieurs niveaux et de natures différentes. Elles peuvent être dues à des objectifs divergents, des comportements opportunistes, à un désaccord sur les termes de coopération et aux moments de l’appropriation de la valeur créée.
Les causes des tensions peuvent être difficiles à identifier, mais il est essentiel de le faire lorsque le management des tensions est remis en question. Ces tensions ne devraient pas être négligées mais plutôt gérées afin d’aboutir aux résultats attendus de ces relations. Les recherches antérieures sur le management de la coopétition nous proposent différentes manières de gérer ces tensions, telles que : les principes de séparation (Bengtsson and Kock, 2000 ; Luo, 2007), d’intégration (Oshri and Weeber, 2006), et du co-management (Le Roy et al., 2015).
Toutefois ces propositions sont souvent appliquées par les grandes entreprises qui sont menées de moyens humains et matériels leur permettant d’utiliser et de s’approprier ces principes. Mais qu’en est-il de la PME qui manque de moyens et qui se caractérise par un mode de management intuitif, et une centralisation du pouvoir chez le dirigeant ?
C’est dans ce sens que la question centrale de cette recherche aspire à déterminer les tensions engendrées par une relation de coopétition entre PME dans le cadre d’un consortium d’exportation, ainsi que le management de ces tensions coopétitives.
De ce fait notre problématique peut être formulée comme suit : Pour atteindre leurs objectifs d’internationalisation, comment les PME gèrent-elles les tensions liées à la coopétition ?
Afin de répondre à notre problématique nous conduisons une étude de cas dans l’industrie marocaine du textile maison, il s’agit d’un consortium d’exportation « FONOON » qui regroupe six PME concurrentes ayant décidé de coopérer pour le développement de leurs activités à l’international.