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Le contrôle de gestion en mouvement
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Type de document : Livre/Manuel
Nombre de pages : 313
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Extraits et sommaire de ce document
Avant d’entrer dans une discussion sur le contrôle de gestion, sur la place du contrôleur et sur l’évolution des outils qui alimentent cette pratique, il nous a semblé nécessaire de définir plus précisément l’objet dont il est question dans ce livre. Le contrôle de gestion est en effet un ensemble de pratiques paradoxales qui ne saurait se limiter à des outils ou à une profession au risque d’en présenter une vision trop caricaturale qui ne permet pas d’en saisir la richesse et le potentiel.
Le contrôle de gestion est une pratique multiforme dont le périmètre s’est beaucoup modifié avec le temps. Ces évolutions expliquent les changements que subit la profession de contrôleur de gestion. Cette introduction a donc pour but de cerner cette pratique et son devenir. Tout d’abord, dans une première partie, Nicolas Berland mettra en perspective historique et institutionnelle le contrôle de gestion afin de tenter de comprendre les tendances de fond qui le façonnent. Dans un second temps, François-Xavier Simon esquissera, au travers de récentes enquêtes réalisées auprès de professionnels, les évolutions perceptibles du métier et de la fonction. L’ensemble permettra alors de justifier les choix de thématiques qui ont été réalisés dans cet ouvrage.
Le contrôle de gestion s’est développé tout au long du XXe siècle avant de connaître une importante série de remises en cause à partir de la fin des années quatre-vingt. Plusieurs facteurs institutionnels semblent agir comme autant d’explications profondes de cette évolution et permettent de l’interpréter. Le contrôle de gestion, technique managériale du XXe siècle Nous pouvons distinguer trois âges de la mise en place du contrôle de gestion dans les sociétés françaises depuis la fin du XIXe siècle.
Le contrôle de gestion se met en place dans les entreprises à partir de la fin du XIXe siècle. À cette époque, les entreprises imaginent des techniques de calcul de coûts (Nikitin, 1992) sous la pression d’une concurrence accrue qui nécessite de calculer des coûts au plus juste. À partir des années vingt, les démarches se formalisent. Le lieutenant-colonel Rimailho produit alors dans les années trente, sa méthode des sections homogènes dont l’usage est consacré dans le plan comptable de 1947 comme la méthode de référence en matière de coûts complets (Lemarchand, 1998). Légèrement en décalage, et sans doute sous la pression du taylorisme qui se met progressivement en place (Moutet, 1992), les entreprises développent des techniques de pilotage fondées sur les écarts. Les coûts standard se mettent en place progressivement (Zimnovitch, 1997). Après 1945, le direct costing est importé des États-Unis, via les missions de productivité, et accompagne la forte croissance de l’après-guerre.
À partir des années trente, les premières expériences de budgétisation et de contrôle budgétaire sont mises en place dans les entreprises françaises (Berland, 1999). Quelques grands noms (Alstom, Pechiney, Saint-Gobain, Le Printemps…) font partie des leaders. Mais ce n’est encore qu’à partir des années cinquante, et toujours sous l’impulsion des missions de productivité, que cette technique touche un plus grand nombre d’entreprises. De même, c’est à cette époque que les entreprises développent les premières expériences de tableaux de bord (Pezet, 2009). Ces tableaux de bord, ou plutôt ces statistiques comme on les appelle souvent à l’époque, sont loin d’être de simples extraits de données budgétaires, mais incorporent déjà largement des données opérationnelles.
Il est notable de constater que les techniques de contrôle de gestion sont mises en place avant l’apparition de la fonction même de contrôleur de gestion. Cette figure d’acteurs ne semble émerger dans les entreprises qu’à partir des années soixante, quand un ensemble cohérent de techniques s’est enfin imposé. Les années soixante sont également celles de l’apparition d’enseignements structurés de contrôle de gestion. Les auteurs de livres et d’articles sont de moins en moins des praticiens d’entreprises relatant leur expérience mais de plus en plus des « intellectuels » de la gestion qui constituent l’avant-garde d’une population d’académiques spécialistes du sujet. La figure du professeur de contrôle de gestion semble donc accompagner celle du praticien du contrôle. Sur ces deux premières périodes du contrôle de gestion, notons que, contrairement à une idée répandue, l’Europe en général et la France en particulier n’ont pas particulièrement été à la traîne des États-Unis comme le montrent les études historiques comparatives
menées sur ce sujet.
[…]

PARTIE 1 – Des coûts sous tension
Chapitre 2 – Les méthodes UVA® et TDABC
Chapitre 3 – La réduction des coûts, enjeu majeur du contrôle de gestion
Chapitre 4 – Programmes de réduction des coûts et contrôle de gestion
Chapitre 5 – Le contrôle de gestion socio-économique : convertir les coûts cachés en performance durable
PARTIE 2 – Indicateurs financiers et non financiers
Chapitre 6 – L’évaluation des performances : la préférence des managers en faveur des indicateurs financiers
Chapitre 7 – Création de valeur : mesures et mise en oeuvre
Chapitre 8 – Les outils de pilotage : de la mesure au management de la performance
PARTIE 3 – Les enjeux sociaux et sociétaux du contrôle de gestion
Chapitre 9 – Le contrôle de gestion sociale en quête de fondements théoriques et méthodologiques
Chapitre 10 – Responsabilité sociale, reporting sociétal et contrôle de l’entreprise
Chapitre 11 – Le contrôleur de gestion, un business partner ?
PARTIE 4 – Les nouvelles frontières du contrôle de gestion
Chapitre 12 – Le contrôle des processus interorganisationnels : enjeux et spécificités
Chapitre 13 – Le contrôle interne face au contrôle de gestion
Chapitre 14 – L’émergence d’un nouveau modèle de management, une opportunité pour les multinationales européennes
Chapitre 15 – Gérer sans budget : mythes et réalités
Chapitre 16 – Le rôle du contrôleur de gestion dans l’urbanisme des systèmes d’information et le pilotage des projets informatiques
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Jumia