La question de « performance sociale » est au coeur des préoccupations des entreprises soucieuses de devenir compétitives et à la hauteur face à l’adversité. La gestion des ressources humaines est un pôle qui s'intéresse à l’application de cette performance de la manière la plus efficiente possible. Mais quand il s’agit d’une entreprise étrangère délocalisée, on parle de gestion internationale des ressources humaines. Elle intervient, de près ou de loin, pour faire face aux aléas de la délocalisation, gardant l’entreprise dans un rythme idéal pour améliorer sa performance sociale.
Ainsi, dans notre présent article, nous étalerons quelques approches et conceptions ayant parlé de la notion des ressources humaines depuis sa création jusqu’à nos jours. Par la suite, nous évoquerons le principe de la RSE et son lien à la performance sociale avant de parler de la gestion internationale des ressources humaines et du cas qui nous intéresse particulièrement, à savoir celui d’une entreprise délocalisée.
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L’entreprise vise un niveau assez élevé dans la qualité de ses collaborateurs. Elle offre les accompagnements nécessaires à ceux qui connaissent des lacunes, mais à long terme, elle ne peut prendre des risques à perdre en investissant dans des collaborateurs pour lesquels elle perd plus qu’elle n’en gagne.
Il ajoute que « La diversité fait partie des notions nouvelles de la GRH ». En tant qu’entreprise française délocalisée, elle se doit de s’adapter à la culture locale tout en y mettant de la sienne, tout en apportant sa touche personnelle. Une French touch ! Cependant le management interculturel est un management qui donne place à plusieurs cultures qui cohabitent et qui finissent par former une seule main pour atteindre un seul et même objectif : l’épanouissement de l’entreprise.
Concernant l’évaluation de la performance et la compétence des employés, le directeur général affirme qu’elle se fait « à travers à un référentiel des compétences, métier par métier, nature d’activité par nature d’activé, [l’entreprise] définit précisément les référentiels de compétence, à la fois de tenue de poste, par rapport à un poste donné quels sont les actes de productions par rapport à ce poste-là et à travers les attitudes/ comportement/ Intelligence Emotionnelle…
La capacité managériale doit s’exercer là-dessus de telle sorte qu’on ait une juste évaluation de ce qu’un collaborateur a pu avoir comme efficacité (ou pas) sur une période écoulée, et faire du feed back (à l’occasion des entretiens d’évaluation) qui puisse se faire de façon continue, et non pas attendre le moment de l’entretien de l’évaluation annuelle pour se livrer à cet exercice-là». Et face aux employés « non performants, en difficulté ou en retrait, il faut les valoriser, les féliciter, leur redonner confiance pour les rendre confiants et ouverts à aller travailler et développer les points sur lesquels ils sont en retrait ».
Pour conclure, il paraît évident que l’internationalisation d’une entreprise nécessite une gestion spécifique se basant sur des ressources humaines qualifiées et à la hauteur de la rigueur imposée par l’environnement interne de l’entreprise et externe à celle-ci. La diversité culturelle entre en jeu puisque d’une culture à une autre, la notion du travail, la perception de la réussite, les ressources de motivation diffèrent.
La mondialisation entre aussi en jeu pour obliger les entreprises à se frotter aux marchés internationaux et ainsi à revoir leurs pratiques en matière de GRH. Celle-ci passe d’un modèle centralisé (individualisé) à un modèle partagé (global) permettant la mise en place d’une GIRH.
Quelques questions méritent qu’on s’y intéresse et nécessitent qu’on s’y concentre plus longuement. Recourir aux ressources humaines locales pourrait-il aider les entreprises à franchir la barrière culturelle ? Pourquoi encourager les carrières internationales ?