On assiste actuellement à ce qui est souvent appelé « crise » de contrôle de gestion (Bouquin, 1996). Cette crise touche notamment ses outils classiques dont les tableaux de bord centrés exclusivement sur le suivi des résultats financiers. Pour cette raison, le modèle du balanced scorecard (BSC) a vu le jour. Ce modèle intègre en plus des indicateurs financiers, des indicateurs non-financiers. Or, ces tableaux de bord dits « équilibrés » ou « différenciés » ne sont pas adoptés par toutes les entreprises.
Plusieurs recherches ont démontré, dans le cadre de la théorie de la contingence, que le contenu des tableaux de bord dépend de plusieurs facteurs organisationnels comme la stratégie par exemple. Dans ce contexte, la question suivante s’impose: la stratégie a-t-elle un impact significatif sur le caractère plus ou moins équilibrés des tableaux de bord des entreprises au Maroc? Nous allons essayer de répondre cette question dans le cadre de la théorie de la contingence.
L’objectif de ce travail de recherche est double. Il consiste, en premier lieu, à identifier le contenu des tableaux de bord utilisés par les entreprises au Maroc pour évaluer leur « équilibrage » et, en deuxième lieu, à déterminer l’impact de la stratégie sur le contenu des tableaux de bord.
Une définition des tableaux de bord et leur équilibrage et un essai d’explication de la diversité relative aux tableaux de bord par le facteur stratégie et une présentation de nos choix méthodologiques sont nécessaires pour mener l’analyse statistique et de présenter les principaux résultats obtenus.
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Cette recherche, réalisée auprès d’un échantillon de 62 entreprises installées au Maroc, montre que, comme cela avait été envisagé au début de la recherche, au regard des travaux portant sur la contingence du contrôle de gestion, l’équilibrage des tableaux de bord est corrélé positivement à la stratégie poursuivie par l’entreprises : « les tableaux de bord sont d’autant plus équilibrés et se rapprochent du BSC que la stratégie des entreprises s’oriente vers la prospection ».
Les résultats obtenus doivent être interprétés avec prudence au vu des limites de notre recherche. Deux grandes limites d’ordre méthodologiques doivent être soulignées : la taille modeste de l’échantillon et le recours à une approche perceptuelle pour collecter les données. À cet égard, on peut avoir un décalage important entre les discours et les pratiques effectives.
Nous avons démontré ci-dessus que l’équilibrage des tableaux de bord est corrélé à la stratégie. Toutefois, il convient de signaler que d’autres facteurs peuvent participer également à la différenciation des pratiques de pilotage des entreprises comme la taille, l’incertitude environnementale, le style de décision, la culture du dirigent, etc. La question suivante se posera donc : dans quelle mesure ces facteurs de contingence peuvent-ils avoir un impact significatif sur les systèmes de mesure de la performance ?