[…] De tous les développements qui précèdent découle la problématique globale qui oriente notre travail. Elle résulte du constat selon lequel les organisations, aujourd’hui, se dessaisissent de la possibilité de gérer toutes les carrières, en se focalisant sur le développement de certaines compétences considérées comme rares dans un but de fidélisation. De leur côté, les individus sont appelés à prendre en main leurs parcours professionnels et le développement de leur employabilité. Mais même s’ils sont de plus en plus nombreux à se détacher d’un cadre organisationnel dans la gestion de leurs carrières, ils continuent à chercher l’appui et l’aide de leur entreprise.
Dans ce contexte d’individualisation, le rôle joué par les organisations dans le suivi des parcours professionnels de leurs salariés doit être réétudié. En même temps, les environnements institutionnels et relationnels peuvent offrir des réponses appropriées aux salariés soumis à des carrières plus autonomes (par volonté personnelle ou contrainte de situation). Dans cette thèse, nous étudions particulièrement les liens entre les décisions personnelles de carrière, les possibilités offertes ou non par les entreprises et les opportunités issues des environnements externes.
Pour traiter cette problématique, nous adoptons une approche exploratoire et compréhensive, dans la perspective d’apporter des éclairages approfondis. A partir d’entretiens préliminaires et d’une analyse de la littérature, nous avons été conduits à faire huit propositions de recherche.
Les premières se réfèrent aux différents outils et pratiques dont disposent les organisations, selon leurs tailles et leurs moyens, pour gérer et suivre les parcours professionnels, ne serait-ce que pour garantir un minimum d’employabilité (en France, le cadre légal l’impose), ou pour fidéliser les salariés qu’elles souhaitent conserver ou faire évoluer en interne. Reste à s’assurer de la pertinence de ces outils, et à évaluer leur utilité pour l’entreprise et le salarié. Ces propositions s’énoncent de la manière suivante :
- La plupart des outils et pratiques de gestion de carrière sont réservés à certaines catégories de personnel, celles qui ont les niveaux de responsabilité les plus élevés.
- Dans les entreprises privées, le suivi et la planification des carrières ne correspondent pas vraiment à la volonté de développement professionnel des salariés ou de mise en valeur des compétences individuelles.
- Les entreprises n’ont pas une vision systématique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Quand elle existe, la GPEC répond à des besoins spécifiques. En l’absence de prospective profonde sur l’emploi, les entreprises utilisent les potentiels des salariés pour garantir la continuité des postes.
Les propositions suivantes soulignent les tensions qu’exprime la relation d’emploi aujourd’hui. Les attentes de l’entreprise envers les salariés ne s’accordent pas forcément avec leurs comportements, notamment par rapport à la carrière. De même, les attentes des salariés à l’égard de l’entreprise ne sont pas toujours cohérentes avec leurs comportements réels. C’est dans cette logique que nous formulons deux autres propositions de recherche :
- Il existe un décalage entre les attentes organisationnelles et les attentes individuelles en matière d’évolution professionnelle, ainsi qu’entre la manière dont les entreprises conçoivent et outillent leur gestion des carrières et les besoins réels des salariés.
- Plus les attentes et les besoins de part et d’autre sont complexes (multiples, différenciés), moins il est possible d’organiser, de formaliser ou d’anticiper la gestion des carrières.
Parallèlement à leur vécu en entreprise, les salariés continuent à profiter des opportunités ou des occasions d’emploi qui se présentent à eux, afin de conduire d’une manière plus ou moins indépendante leurs parcours. En même temps, les entreprises mettent en avant des systèmes de soutien pour aider leurs salariés à construire leurs parcours professionnels, même si elles continuent à leur dire qu’ils sont responsables de leur gestion de carrière. Pour comprendre le rôle de ces systèmes compensatoires (au sens où ils se substituent à la gestion de carrière), nous faisons la proposition de recherche suivante :
- Dans le secteur privé, les parcours professionnels sont structurés par les salariés eux-mêmes, mais en profitant des outils mis à leur disposition par les entreprises.
Même si les salariés sont de plus en plus indépendants du cadre organisationnel des entreprises dans la gestion de leurs parcours, les organisations ont toujours besoin de contrôler les projets professionnels, de fidéliser leurs salariés, de maintenir leur employabilité ou de bénéficier de leurs compétences. Elles gardent alors des attitudes de guidage et d’orientation, en particulier pour les salariés dont elles n’ont pas envie qu’ils les quittent. Et, si besoin, elles aident à partir ceux qui le souhaitent ou y sont contraints. Notre septième proposition de recherche s’intitule alors comme suit :
- Même si les entreprises ne contrôlent plus vraiment les carrières et semblent avoir renoncé à des pratiques actives en la matière, elles continuent à piloter les parcours professionnels à travers des moyens d’activation de carrière. Par exemple, elles créent des situations internes propices, ou elles aident les salariés à poursuivre leur carrière en externe.
En tentant de modéliser un système de pilotage stratégique de la carrière qui refléterait la logique de mixité de la gestion des nouvelles carrières, nous sortons du seul cadre internalisé pour analyser les carrières. Nous tentons ainsi de montrer comment les décalages et les tensions internes peuvent être expliqués par l’effet d’éléments externes. Nous essayons de faire voir comment des facteurs liés au cadre institutionnel et à l’environnement (acteurs, partenaires, opportunités) peuvent avoir un impact sur le déroulement des parcours professionnels. C’est ce qu’exprime notre huitième et dernière proposition de recherche :
- Les carrières s’organisent autour de points d’ancrage internes et externes. A côté des possibilités offertes par les entreprises, le contexte institutionnel et l’environnement relationnel offrent des opportunités professionnelles qui font évoluer les carrières individuelles.
[…]
Nous avons structuré la thèse en six chapitres. Dans le premier, nous présentons une revue de littérature spécialisée en matière de gestion des carrières. Les principales théories, paradigmes et courants de pensée font l’objet d’une attention particulière, à l’image des modèles de gestion prévisionnelle et des ancres de carrière, ou encore des courants traditionnel et moderne de la carrière. Nous nous y attardons sur les fondements théoriques et le contexte des nouvelles carrières. Mais nous abordons la plupart des travaux qui ont étudié la notion de carrière ainsi que les concepts de base marquant sa genèse et son évolution, ou la positionnant comme un thème de fédération et de conciliation entre les besoins individuels et organisationnels.
Le deuxième chapitre est consacré à l’analyse des différentes interactions entre l’entreprise, le salarié et l’environnement institutionnel. Nous présentons d’abord un cadre théorique traitant l’évolution des concepts de responsabilité de carrière, d’employabilité, de contrat psychologique et de réseau relationnel. Puis, nous exposons les principaux outils de suivi et d’accompagnement des parcours professionnels en entreprise. Enfin, nous analysons les usages des institutions par les organisations et les individus, ce qui nous permet de présenter un modèle de pilotage stratégique de la carrière intégrant les apports des nouvelles carrières et des opportunités de contexte.
Pour introduire nos investigations pratiques et clarifier le design de notre recherche, notre troisième chapitre décrit le cadre méthodologique choisi. Nous explicitons aussi notre réflexion épistémologique. Et nous justifions l’ensemble de nos démarches de recueil et d’analyse des données, en précisant les spécificités de nos terrains d’investigation.
Les quatrième et cinquième chapitres sont organisés autour de l’interprétation de nos études empiriques. Les matériaux recueillis à partir des deux échantillons, sont présentés (notamment sous forme de verbatim) et discutés. Nous nous appuyons sur une analyse de contenu thématique basée principalement sur les matrices à groupements conceptuels. De cette analyse, nous dégageons deux axes majeurs d’interprétation, qui nous permettent de mieux comprendre la position des salariés et des responsables RH par rapport aux pratiques de gestion de carrière et de parcours professionnels observables aujourd’hui.
Le dernier chapitre s’efforce de synthétiser nos apports, en confrontant les résultats des enquêtes de nos deux études. Il apporte des précisions en lien avec nos propositions initiales. Nous avons réfléchi, parallèlement, aux implications des conclusions de la thèse sur les pratiques des acteurs concernés. Et nous avons mis en perspective nos résultats avec les recherches antérieures entreprises sur les mêmes questions, en les confrontant aussi aux principales réflexions théoriques développées dans les deux premiers chapitres. Globalement, cela nous permet de mettre à l’épreuve nos propositions de recherche, de retenir quelques enseignements majeurs et de faire les préconisations qui nous semblent utiles.
Dans une ultime étape, la conclusion générale reprend nos principaux résultats et fait valoir nos apports théoriques et pratiques. Elle évoque également les implications théoriques et managériales de ce travail, tout en reconnaissant ses limites et en proposant des perspectives d’investigations futures pour l’étude des parcours professionnels.

Chapitre 1 : La carrière, la gestion des carrières : des concepts pluridisciplinaires, complexes et évolutifs
Section 1 : La gestion prévisionnelle des ressources humaines : cadre général de la gestion des carrières
Section 2 : Les nouvelles formes de carrière
Section 3 : Les ancres de carrière
Chapitre 2 : La gestion des carrières : à la croisée entre entreprise, salarié et environnement institutionnel
Section 1 : La diversification des démarches et pratiques de gestion de carrière
Section 2 : La gestion des carrières : une responsabilité organisationnelle
Section 3 : La gestion des carrières : une responsabilité individuelle
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche
Section 1 : Le cadre épistémologique
Section 2 : La méthodologie de collecte des données
Chapitre 4 : Analyse qualitative et interprétations relatives au premier échantillon
Section 1 : L’analyse de contenu thématique via les matrices à groupements conceptuels
Section 2 : L’analyse de contenu thématique via une grille d’analyse
Chapitre 5 : Analyse qualitative et interprétations relatives au deuxième échantillon
Section 1 : La présentation de l’analyse de contenu thématique et du deuxième échantillon
Section 2 : L’analyse de contenu thématique par catégorie socioprofessionnelle
Section 3 : L’analyse de contenu thématique inter-catégories socioprofessionnelles
Chapitre 6 : Confrontation des résultats des deux études, interprétations et éléments de synthèse
Section 1 : La gestion des carrières : une pratique d’actualité
Section 2 : La gestion de carrière : des attentes et des démarches diverses et variées
Section 3 : Les difficultés liées à la gestion des nouvelles carrières, ses implications sur la conception et le suivi des parcours et ses applications GRH