Comment aborder la complexité des marchés oligopolistiques lorsque les achats sont considérés stratégiques ?

Partager sur Linkedin

Partager sur Facebook

Partager sur Twitter

Extraits et sommaire de ce document

Lorsque l’achat réalisé est stratégique au sens de Kraljic, alors sa valeur est importante et l’environnement extérieur est particulièrement complexe. La situation oligopolistique des fournisseurs peut justifier cette complexité. L’entreprise cliente octroie un intérêt poussé pour le produit ou le service, à tel point qu’une relation de dépendance peut se développer vis-à-vis du fournisseur.
Le groupe Pierre & Vacances Center Parcs subit actuellement cette problématique au travers des prestations nationales de blanchisserie. Le linge propre est une ressource essentielle dans le milieu du tourisme et l’altération de cette ressource engendre une forte baisse de la satisfaction clients. En externe, le nombre de fournisseurs capables de répondre aux besoins de Pierre & Vacances est faible et le groupe est asymétriquement dépendant d’un fournisseur en particulier.
Au travers de ce mémoire, nous tenterons de répondre à la problématique suivante : comment aborder la complexité des marchés oligopolistiques lorsque l’achat est considéré comme stratégique ?
La première partie consistera, au travers de la littérature, à présenter un état de l’art sur le sujet. Dans la seconde partie, nous verrons grâce à une étude terrain et les propos recueillis de six professionnels comment les achats sont abordés. Enfin, nous tenterons d’appliquer les réponses à nos recherches au cas de la blanchisserie chez Pierre & Vacances Center Parcs.
La première partie se structure en trois sous-parties. La première prendra la forme d’une conjecture et tendra à démontrer par la constatation de faits actuels la prédominance croissante des oligopoles dans l’environnement et la menace qui pèse en conséquence sur les entreprises clientes et leurs acheteurs.
Une fois l’intérêt porté aux oligopoles justifié, la deuxième et la troisième partie auront pour objectif d’établir un état de l’art sur les stratégies à adopter pour limiter voire supprimer la dépendance asymétrique entre clients et fournisseurs. Nous verrons dans un premier temps le choix radical de l’intégration verticale par l’internalisation de la production selon les travaux de Williamson.
Ensuite, nous viserons à présenter les stratégies de gestion et de contrôle de la relation fournisseurs lorsque le choix de l’internalisation n’est pas retenu selon quatre approches reconnues dans la littérature : la dépendance par la transaction, par les ressources, par le pouvoir, et par la genèse d’une relation de confiance.
La deuxième partie représente l’étude de terrain réalisé auprès de sept responsables et directeurs achats de divers domaines d’activités. Nous verrons dans un premier temps que l’intégration verticale est peu considérée mais qu’elle reste parfois une solution « joker ». Ensuite nous verrons que contrairement aux écrits de Donada et Nogatchewsky (2005), la théorie de dépendance des ressources et des coûts de transaction sont tout aussi considérés que l’approche relationnelle et par le pouvoir et la dépendance.
La troisième partie Application consistera à appliquer les résultats des recherches théoriques et pratiques au cas de la blanchisserie chez Pierre & Vacances. Nous analyserons dans un premier temps les besoins internes et la structure du marché national. Nous présenterons par la suite les raisons pour lesquelles il ne serait pas pertinent de réaliser une étude « Make or Buy » puis nous proposerons des solutions de contrôle du fournisseur dominant en situation d’oligopole

PARTIE 1 - THEORIE
I. OLIGOPOLES : CROISSANCE ET CONSEQUENCES
A. Oligopoles : généralités
1. Etymologie
2. Définition
3. Duopole de Cournot (1838)
4. Duopole de Bertrand (1883)
5. Duopole de Nash (1951)
6. Modèle de Stackelberg - Duopole de Déséquilibre (1934)
B. Des oligopoles en croissance constante
1. Concentration des marchés
2. Désintégration verticale
3. Stratégie achats - la gestion du panel fournisseurs
4. L’oligopole, un cercle vertueux pour les grosses entreprises - le cas Amazon
5. Evolution des lois anti-concurrentielles
C. Conséquences
II. INTEGRATION VERTICALE - INTERNALISATION
A. Intégration verticale : généralités
1. Définition
2. Histoire
3. L’internalisation selon le cycle de vie des produits
B. Le choix de l’internalisation selon la théorie des coûts de transaction
1. L’imperfection du marché
2. Les coûts de transaction : incertitude, spécificité des actifs et fréquence des transactions
3. Les coûts bureaucratiques : entre intégration verticale et recours au marché
III. LA GESTION DE LA RELATION FOURNISSEURS
A. L’approche transactionnelle
B. théorie de dépendance des ressources
C. L’approche par le pouvoir
D. Relational Based View
1. La relation fournisseur selon la motivation
2. Classification des fournisseurs selon la motivation
3. Stratégie de réponse au fournisseur dominant
PARTIE 2 – ETUDE TERRAIN
I. METHODOLOGIE
A. Déroulement
B. Echantillon interrogé
II. RESULTATS ET ANALYSE
A. Internalisation ?
B. Gestion de la relation fournisseurs
PARTIE 3 - PRECONISATIONS
I. BUSINESS MODEL DE PIERRE & VACANCES CENTER PARCS
II. BILANS PVCP
III. LE CAS DE LA BLANCHISSERIE (LOCATION DE LINGE)
A. Les contraintes internes
B. En externe
IV. QUELLE STRATEGIE ?
A. Internalisation des services de blanchisserie
1. Cycle de vie de l’activité de blanchisserie
2. Les coûts de transaction
3. Les coûts bureaucratiques
B. Gestion du fournisseur LINEN
1. Maturité du service achats
2. Préconisation / Application à la blanchisserie chez PVCP

Autres documents qui pourraient vous intéresser !

Notre plateforme contient plus de 5000 documents (dont +2500 mémoires et PFE), vous pouvez donc y trouver d'autres documents qui pourraient vous intéresser. Pour effectuer votre recherche cibleé, tapez vos mots clés dans le champ ci-dessous !