Depuis 1945 l’économie de production a évolué vers une économie de marché, caractérisée aujourd’hui par une forte préservation des marges. Dans ce contexte, les entreprises ont dû s’adapter pour rester compétitives sur leur marché. Pour cela elles ont été contraintes de réduire leurs coûts, de produire en plus grandes quantités, et d’améliorer leurs processus.
MC Jensen et Meckling (1976) dans la Théorie de l’agence expliquent que l’entreprise est un ensemble de contrats au sein de l’organisation, qu’il faut mettre en place puis contrôler. Le rôle du contrôle de gestion a beaucoup évolué dans les trente dernières années. Il est souvent présenté comme suivant une transition, en s’éloignant de ses aspects les plus techniques pour renforcer son orientation managériale et opérationnelle.
Le contrôle de gestion fait en sorte que la stratégie soit déclinée à tous les niveaux comme l’affirme Henri Bouquin (2008) « maîtriser le pilotage d’une entreprise c’est d’abord, « décliner » son modèle économique et sa stratégie à tous les niveaux.
Le contrôle de gestion est l’instrument de cette déclinaison. » Il définit le contrôle de gestion comme « un ensemble de dispositifs utilisant les systèmes d’information et qui visent à assurer la cohérence des actions des managers. »
Le contrôle de gestion prend de plus en plus de place au sein d’une organisation, travaillant notamment avec les opérationnels et la direction de l’organisation. De plus en plus sollicité pour aider à la prise de décision, il doit sans cesse s’adapter aux demandes des opérationnels pour apporter une vision financière sur la stratégie.
La pression à l’intérieur d’une organisation (entre les différents services fonctionnels) a poussé les contrôleurs de gestion à améliorer leur valeur ajoutée. Les changements et les demandes quotidiennes font que le contrôle de gestion doit s’adapter en permanence pour répondre à son rôle de partenariat et d’aide à la décision de la direction. Cette nécessité de s’adapter en permanence doit génère une optimisation du temps avec la création de valeur ajoutée pour répondre à l’ensemble des besoins.
Selon PORTER (1985) créer de la valeur c’est éliminer les activités non créatrices de valeur. Pour l’entreprise, la valeur s’analyse sur chaque activité accomplie (au sens de la chaîne de valeur) en se demandant si, dans l’absolu, cette activité est vendable aux clients. Si en dehors de toute considération de coût, la réponse est négative, on se trouve face à une activité non créatrice de valeur.
L’objectif de ce mémoire est d’apporter des éléments de réponses à la problématique suivante : « Comment créer de la valeur ajoutée dans le poste de contrôleur de gestion ? Nous exposerons le cas de Owens Corning »
Aujourd’hui les entreprises doivent créer de plus en plus de valeur ajoutée pour améliorer leur performance. Dans son rôle de partenaire le contrôle doit lui aussi faire évoluer sans cesse ses méthodes pour créer plus de valeur ajoutée. Dans ses activités le contrôleur de gestion peut passer beaucoup de temps sur des tâches qui apportent peu de valeur ajoutée, c’est-à-dire qu’elles ne vont rien apporter. Pour réduire ses tâches il faut dans un premier temps les identifier pour ensuite réduire le temps passé à ces tâches.
Pour essayer de répondre à cette problématique, nous allons dans un premier temps présenter le rôle du contrôle de façon générale et celui que l’on peut trouver chez Owens Corning. Nous définirons la valeur ajoutée et l’objectif attendu. Dans un deuxième temps nous présenterons le contexte de l’entreprise Owens Corning avec une présentation générale de l’entreprise et les différentes missions que réalisent le contrôle de gestion, puis nous présenterons les différents projets mis en place pour améliorer la performance de l’entreprise.
Pour terminer nous analyserons un questionnaire mis en place pour comprendre quelles sont les tâches de non-valeur ajoutée et comment réduire les activités qui génère cette non-valeur ajoutée. Puis nous présenterons des propositions d’amélioration répertoriant les outils et méthodes à mettre en place pour créer de la valeur ajoutée.

PARTIE 1 - NECESSITE POUR LE CONTROLEUR DE GESTION DE CREER DE LA VALEUR AJOUTEE POUR AMELIORER LA PERFORMANCE
CHAPITRE 1 – LE ROLE DU CONTROLE DE GESTION
I. Un rôle dépendant de son environnement
II. Une fonction avec des rôles différents
CHAPITRE 2 – LA CREATION DE VALEUR AJOUTEE
I. Définition de M. Porter
II. Le temps une constante incompressible
III. Owens Corning un contrôle de gestion créatif
CHAPITRE 3 – AMELIORATION DE LA PERFORMANCE
I. La performance du contrôle de gestion
II. La performance d’une entreprise
III. Les systèmes d’information
PARTIE 2 - OWENS CORNING UNE ENTREPRISE ACTIVE AVEC DE NOMBREUX PROJETS
CHAPITRE 4 – L’USINE DE CHAMBERY FRANCE
I. Présentation générale
II. La production
CHAPITRE 5 – L’ACTIVITE CYCLIQUE DU CONTROLE DE GESTION
I. Les principaux indicateurs financiers
II. Les facteurs influençant les résultats
III. Les étapes du cycle du contrôle de gestion à Owens Corning
CHAPITRE 6 – DES PROJETS QUI CONTRIBUENT A LA PERFORMANCE DE OWENS CORNING
I. La reconstruction du four de La Verrerie
II. Projet Zéro Waste
III. Owens Corning dans une démarche pro-active
PARTIE 3 - PROPOSITIONS D’AMELIORATION
CHAPITRE 7 – MISE EN PLACE D’UN QUESTIONNAIRE
I. Objectif du questionnaire
II. Le choix du panel
III. Analyse des résultats
CHAPITRE 8 – PROPOSITION DE SOLUTIONS POUR PARVENIR A CREER DE LA VALEUR AJOUTEE
I. Mon apport pendant le stage
II. Amélioration des outils et au niveau organisationnel