Comment les achats Lean et Agiles favorisent-ils la création de la valeur ?

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Extraits et sommaire de ce document

Les Organisations font face de nos jours à divers défis, tel le changement des exigences des clients, un marché incertain (ou volatile) et l’apparition de nouveaux risques. Les chaînes logistiques doivent être adaptables aux changements futurs, pour répondre de manière judicieuse aux exigences du marché. En Lean Management, l'accent est mis sur l'élimination des « gaspillages », mais en Agile Management, l'accent est mis sur la capacité de compréhension et de réponse rapide aux changements.
La différence est que le Lean est souvent associé aux prévisions constantes alors que l'agile est plus concentré sur les dispositions d'une certaine organisation pour faire face à une demande volatile. La fusion des deux concepts n’est apparu que récemment. Cependant pour l’acheteur, en tant que pilote en amont de la chaîne logistique, il est pertinent d’implémenter simultanément les leviers Lean et Agile.
Nouvelle méthode en quête de repères, elle inscrit fondamentalement sa réussite sur l’aspect humain comme vecteur de succès. Dans les deux démarches, Lean et Agile, il est question de favoriser les individus et les interactions plutôt que les processus. De ce fait, l’organisation améliorera la valeur, les compétences relationnelles de son management tout en apportant une adaptabilité aux changements, que ce soit sur le marché, ou bien chez le client.
La finalité de cette recherche est de définir, en premier lieu le comportement de la fonction achats vis-à-vis d’un concept alliant rapidité et sécurité. Par la suite, définir un modèle basé sur trois vecteurs, qui sera une première appréciation pour tout acheteur, afin d’intégrer ; que ce soit de manière tacite ou implicite, le Lean & Agile Management.
[…]
La fonction achats est toujours en quête de repères, que ce soit en entreprise ou sur le marché. La recherche menée à démontré que la fonction ne cesse de changer, elle change en parallèle avec l’occurrence de nouveaux évènements, ou dans des temps de crise.
L’objectif n’est pas d’inciter les individus à un nouveau mode de management, mais de déterminer les grandes lignes du Paradigme, pour mener à bien la recherche de valeur dans le réseau de son entreprise. L’avantage sera pour l’acheteur de revaloriser sa position dans l’organisation en tant que stratégique (et indispensable) à l’activité.
La démarche a été basée dans un premier lieu sur les trois vecteurs qui sont : l’outil, l’humain et le processus. Ce qui a été démontré est que l’aspect humain (ou collaboratif) reste une condition sine qua non à la réussite d’un management achats Lean & Agile. A travers diverses adaptations psychologiques et behavioristes , le constat a été que les individus cherchent avant tout à augmenter la valeur qu’ils ont d’eux-mêmes (à travers la perception de leurs partenaires), de plus, ils seront plus aptes à aller vers un objectif commun de l’équipe quand leur sécurité psychologique est avérée.
L’outil et le processus quant a eux ont été des modèles variables, la difficulté a été d’expliquer comment ces dernières s’adaptent selon la typologie d’achats, la localisation ou la taille de l’entreprise. C’est pour cela que les deux vecteurs restent variables dans le triptyque modélisé, il en est de la volonté de chaque pilote achat, selon les structures et les aléas du marché, de définir le meilleur processus Lean & Agile, ainsi que le meilleur outil de pilotage.
La fonction achats n’a cessé d’évoluer depuis la première révolution industrielle, elle s’est d’autant plus forgée à la suite des diverses crises économiques. La recherche a été réalisée en période de crise sanitaire du Covid-19 qui a en premier lieu impacté la santé et l’économie mondiale.
Cependant, la manière dont la fonction achats Lean & Agile peut faciliter la sortie de crise reste abstraite, les grandes lignes restent celles de rassurer et travailler conjointement avec ses partenaires afin de sécuriser l’activité. La question est alors des savoir : Comment la fonction Achats Lean & Agile peut-elle faire face aux crises actuelles et aux enjeux futurs de la mondialisation ?

PARTIE 1 : - ETUDE LITTERAIRE : L’AGILITE ET LE LEAN APPLIQUES A LA FONCTION ACHATS.
CHAPITRE 1 – DES PARADIGMES « LEAN » ET « AGILE » AU SEIN DE LA FONCTION ACHATS
I. Evolution de la fonction achats dans le temps
II. Définition des paradigmes Lean, Agile & Leagile
III. L’Agile Manifesto : le fondement principal des achats agiles
IV. Les fondamentaux du Lean Procurement
CHAPITRE 2 – LES ACHATS LEAN & AGILES COMME LEVIERS DE PERFORMANCE
I. Vers une chaîne logistique Agile et Lean
II. Les facteurs d’agilité de la fonction achats
III. Les enjeux du Lean et de l’agilité pour la fonction achats
IV. La finalité des achats Lean & Agiles pour l’entreprise
V. L’entreprise qui favorise les achats Lean & Agiles
PARTIE 2 : - L’APPORT DU MODELE ACHATS LEAN & AGILE DANS LA CREATION DE LA VALEUR
CHAPITRE 3 – MISE EN AVANCE DU TRIPTYQUE : HUMAIN-OUTIL-PROCESSUS
I. L’étude terrain des trois vecteurs
II. De la chaîne de valeur au réseau de valeur
CHAPITRE 4 – L’OUTIL ET LES METHODES A DISPOSITION D’UNE FONCTION ACHATS LEAN & AGILE
I. Introduction à l’Outil
II. Le Lean Thinking
III. Standardisation des processus – Lean Thinking
IV. La gestion des projets en SCRUM
V. Le Business Model Canvas et les Workshops Lean & Agiles
VI. L’usage de la Big Data
VII. L’usage de l’Open Data
VIII. La e-collaboration
IX. Supports des tierces parties
CHAPITRE 5 – L’HUMAIN, LEVIER PRINCIPAL D’UNE FONCTION LEAN & AGILE
I. Introduction à l’Humain
II. Les leviers d’une collaboration efficace
III. Les limites cognitives & psychologiques d’une collaboration
IV. Accroitre la valeur sociale perçue
V. Promouvoir la sécurité psychologique des individus
VI. Valoriser l’humain avant de valoriser l’organisation
CHAPITRE 6 – LE PROCESSUS COMME VECTEUR DE TRANSFORMATION
I. Introduction au processus
II. Définition des stratégies
III. Les Fournisseurs
IV. Les achats face au risque et l’incertitude
V. Le Contrat Lean & Agile
VI. Evaluer la performance : Le modèle de Drake & al.
VII. L’impact de la maturité achats dans l’implémentation du modèle
PARTIE 3 : - LIMITES & PRECONISATIONS
CHAPITRE 7 – LES LIMITES DU MODELE
I. Les limites de la recherche
II. Les limites face à l’implémentation du Lean et de l’agilité dans les achats
CHAPITRE 8 - LES PRECONISATIONS
I. L’Outil
II. Le processus
III. L’humain

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