Le contrôle de gestion est apparu au cours du taylorisme dans les années 1920 suite au besoin des entreprises industrielles d’accroître leur rentabilité et leur productivité en employant des stratégies de coûts. A cette époque, le contrôle de gestion se limitait au calcul et à l’analyse des coûts. C’est à la suite de la Seconde Guerre mondiale que les notions de données prévisionnelles et de budgets sont apparues. L’augmentation de la taille des entreprises et le besoin de déléguer les responsabilités ont permis aux contrôleurs de gestion de s’acquitter de nouvelles missions.
Désormais, ils sont chargés de suivre les réalisations et de calculer les écarts avec les budgets prévisionnels. En 1965, Robert Anthony, professeur de contrôle de gestion à la Harvard Business School définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Anthony 1965, p. 17).
Autour des années 1980-1990, les entreprises cherchent à être innovantes, flexibles et réactives. Le métier de contrôleur de gestion s’adapte encore une fois à ces nouveaux objectifs stratégiques en proposant des indicateurs adéquats. Les tableaux de bord apparaissent et permettent de suivre et de comprendre davantage les performances de l’entreprise. Les contrôleurs de gestion ne se cantonnent plus qu’à la récupération d’informations et au calcul des écarts. Désormais, ils conseillent aussi la direction.
« Les contrôleurs de gestion adhèrent à un discours dominant, selon lequel leur métier évoluerait vers une distanciation des activités d’évaluation et des tâches de production de chiffres, pour les faire converger vers une position de partenaires des managers opérationnels » (Morales, 2013).
De nos jours, le contrôle de gestion doit prendre en compte de nombreux facteurs qui vont ou ont déjà amené le métier à changer. Parmi ces facteurs, la Business Intelligence (BI) par exemple, qui « désigne l’ensemble des technologies permettant aux entreprises d’analyser les données au profit de leurs prises de décisions. » (Lebigdata, 2021).
Autre facteur, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) qui se développe de plus en plus dans les entreprises, que ce soit par obligations légales avec par exemple l’ordonnance du 19 juillet 2017 relative à la déclaration de performance extra-financière annuelle par certaines grandes entreprises et certains groupes d’entreprises ou par obligations actionnariales (investisseurs recherchant davantage de fonds socialement responsables).
Le métier de contrôleur de gestion n’est donc pas prêt de s’arrêter d’évoluer. Les missions du contrôleur de gestion étant jusqu’à maintenant plutôt consacrées au management des données évolueront vers un management de la performance avec l’arrivée du big data. Qui dit évolution des missions, dit aussi évolution des compétences. Dans un avenir où la production des données sera automatique, le contrôleur de gestion devra prendre une position de leadership en étant force de propositions envers la direction, il devra aussi faire preuve de créativité, avoir un esprit d’initiative et une forte capacité à convaincre. (V.Bouquet, 2017)
Le contrôleur de gestion peut occuper différents types de postes au sein d’une entreprise. Tout dépend de sa taille, de son organisation et de son secteur d’activité. Dans un premier temps, le contrôleur de gestion stratégique ou décisionnel occupe une position centrale dans l’entreprise. Il est rattaché à un siège ou à une direction régionale par exemple.
Son rôle est de collecter les informations auprès des contrôleurs de gestion opérationnels, de les analyser, de les consolider et de les synthétiser. Ses principales missions concernent le reporting et le processus budgétaire. D’une entité à l’autre, le métier de contrôleur de gestion stratégique est plutôt similaire, il est faiblement impacté par l’activité de l’entreprise.
Quant au contrôleur de gestion décentralisé ou opérationnel, il se trouve généralement au sein d’une filiale d’un groupe. Il est au plus près des opérationnels et peut se concentrer sur un seul projet ou encore faire du contrôle de gestion industriel, commercial ou marketing. Il doit incarner le rôle de « business partner » puisqu’il se situe entre les demandes de la direction générale et celles des opérationnels, qui ne sont pas toujours concordantes. C’est ce type de contrôle de gestion qui nous intéressera particulièrement tout au long de ce mémoire et que l’on abordera davantage en détails par la suite.
Le contrôleur de gestion dispose d’un certain nombre d’outils afin de mener à bien ses missions. Très populaire au sein des entreprises européennes, le contrôle budgétaire est l’outil principal de la gestion des risques. Celui-ci consiste dans un premier temps à définir des prévisions chiffrées en valeurs, bien souvent sur une période d’un an, afin de les comparer par la suite aux réalisations en vue de déceler le plus rapidement possible toutes mesures correctives nécessaires.
Mais cet outil est fréquemment remis en cause et critiqué. Hopwood (1974) souligne le fait que : « Les entreprises ressentent le besoin d’établir un budget dans un environnement complexe et incertain alors que la pertinence des prévisions budgétaires repose sur la condition d’un environnement stable et prévisible. » Se pose par conséquent la question : Comment le contrôle budgétaire permet-il au contrôleur de gestion de fiabiliser ses données ?
Afin de répondre à cette problématique, le développement s’organisera en deux parties. Il est primordial dans un premier temps de connaître la place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise et comment celle-ci peut différer d’une entité à l’autre. De plus, le contrôleur de gestion est au quotidien confronté à des risques et incertitudes qu’il gère en partie grâce au contrôle budgétaire, bien que celui-ci soit controversé.
Au cours de la seconde partie, grâce à une étude de cas, nous allons nous intéresser plus particulièrement au secteur du BTP en cherchant à comprendre comment le contrôle budgétaire chantier permet au contrôleur de gestion de fiabiliser ses données par le biais des réunions de gestion mensuelles avec les opérationnels.

PARTIE 1 - LE CONTROLE DE GESTION FACE AUX RISQUES ET INCERTITUDES
Chapitre 1 – La place du contrôleur de gestion au sein de l’entreprise
1. Les différentes typologies du métier de contrôleur de gestion
2. La construction de la légitimité du contrôleur de gestion
Chapitre 2 – Contrôle de gestion et gestion des risques et incertitudes
1. Distinction risque et incertitude
2. Le rôle du contrôleur de gestion
3. L’absence de la prise en compte des risques et incertitudes par les outils du contrôle de gestion
Chapitre 3 - Le contrôle budgétaire : outil controversé de la gestion des risques
1. Différentes pensées
2. Un instrument critiqué
3. Les alternatives au contrôle budgétaire
4. Quelles positions doivent prendre les entreprises face à cet outil ?
PARTIE 2 - LE CONTROLE BUDGETAIRE CHANTIER : OUTIL DE FIABILISATION DES DONNEES
Chapitre 1 – Méthodologie de l’étude de cas réalisée au sein de CBDA
Chapitre 2 - Le contrôle budgétaire chantier : outil phare des réunions de gestion
1. Chronologie d’un chantier
2. Utilisation du contrôle budgétaire chantier
3. La perception du contrôle budgétaire chantier et des réunions de gestion
Chapitre 3 – Le contrôle budgétaire chantier : lien entre le contrôleur de gestion et les opérationnels
1. La perception du contrôleur de gestion par les conducteurs de travaux
2. La participation des conducteurs de travaux au contrôle de gestion
3. Rencontres entre contrôleurs de gestion et opérationnels : aide à la relation de confiance