Corrélation entre expérience collaborateur et gestion des talents

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Extraits et sommaire de ce document

[…] Je me permettrai de rajouter quelques notions avant de proposer la définition qui guidera la suite de la présentation. Premièrement, il faut préciser que l’expérience collaborateur concerne chaque organisation. En effet, peu importe la taille de l’entreprise, sa culture, ses valeurs, son niveau de croissance, son secteur d’activité, son ancienneté ou sa taille, toutes les organisations sont concernées : pas de la même manière certes, pas dans le même intérêt certes, pas avec le même enjeu stratégique en effet mais elles sont toutes concernées à partir du moment où le ou les individus de l’organisation sont en contact avec un ou plusieurs autres individus.
Deuxièmement, l’optimisation de l’expérience de ses collaborateurs est principalement liée à la population interne de son entreprise. De ce fait, il faut préciser que cette expérience collaborateur au niveau de la temporalité commence avant son entrée dans l’entreprise, on parle d’expérience candidat.
Pour illustrer cela, il m’est arrivé de devoir postuler sur les sites “carrière” de grosses entreprises pour trouver un stage, on vous demande un CV et une lettre de motivation puis par la suite de renseigner sur leur site l’ensemble de vos expériences et de vos formations alors qu’elles sont sur le CV, très franchement cela peut être décourageant et mettre à mal -avant même que la candidature soit déposer- l’expérience candidat.
Second exemple, une prise de contact téléphonique par une entreprise suite à une candidature avec une personne pas forcément sympathique, cela donne une première image qui nous semble être le reflet du fonctionnement réel de l’organisation et ainsi nous donne pas envie de poursuivre la démarche. De plus, l’expérience collaborateur n’a pas forcément vocation à se terminer à la fin de la collaboration.
Le collaborateur véhiculera toujours l’image et la réputation de l’entreprise dans laquelle il a travaillé. Par exemple, le réseau Alumni des écoles comme l’IAE Grenoble, bien qui partis, les anciens étudiants (collaborateurs) participent toujours au rayonnement de Grenoble IAE et conservent des liens forts.
De ce fait, la définition qui va suivre sera la pierre angulaire de l’analyse que vous retrouverez ci-après : « création de valeur de la part d’une organisation envers ses collaborateurs dans l’objectif d’optimiser leur quotidien et leur parcours à travers ce qu’ils perçoivent, pensent, vivent et ressentent et ce, avant même le début de la collaboration et jusqu’à après celle-ci dans l’objectif d’attirer, de fidéliser et d’engager les collaborateurs en interne et de de développer son image de marque en externe »
Ainsi, gestion des talents et expérience collaborateur vont de pair. Il ne peut avoir de gestion de talent sans expérience collaborateur. L’un est lié avec l’autre indéniablement. Pour optimiser la gestion des talents, il faut donc proposer à chaque collaborateur une expérience intense et diversifiée. Pour cela, la problématique pierre angulaire de cette analyse sera : De quelle manière l'expérience collaborateur peut-elle être un levier d'attraction et de rétention des talents ? Le cas Carrefour Belgique.
[…]
Pour illustrer cela plus concrètement, une enquête de terrain a été réalisée au sein de l’entreprise Carrefour Belgium. Carrefour Belgium est une filiale du Groupe Carrefour, premier distributeur alimentaire mondial. Elle comporte environ 10 000 collaborateurs dispersés dans plus de 800 magasins et au siège social. D’une manière plus précise, l’enquête a été réalisée sur le terrain au sein du siège social, au département RH et plus spécifiquement au sein de l’équipe Talent.
Carrefour Belgium a une vision inclusive du talent, chaque collaborateur est considéré comme étant un talent et de ce fait, les actions de l’équipe Talent concernent l’ensemble des collaborateurs comme le dit le dicton cher à Carrefour : “Dans un monde en changement, la diversité et l’inclusion sont des valeurs centrales. Chez Carrefour, nous voulons attirer et retenir des femmes et des hommes – de tous les âges et de toutes les origines, chacun ou chacune avec sa propre expérience car nous considérons que derrière chaque professionnel il y a un talent et Carrefour souhaitait les mettre en valeur”.
Au-delà de la culture et du choix stratégique, la vision du talent comme inclusive par Carrefour peut s’expliquer également via les travaux de Michel Ferrary (2012) sur la compétitivité de la firme et management stratégique des ressources humaines. Dans ses travaux, il émet une comparaison structurelle des politiques RH en fonction des particularités des entreprises.
[…]
De ce fait, une entreprise comme la Société Générale aura tendance à privilégier une politique exclusive des talents afin de s’équiper pour chaque poste clé des meilleurs éléments et que l’entreprise puisse se différencier avec de l’innovation car ses ressources humaines sont la ressource stratégique primaire alors qu’une entreprise comme Carrefour va chercher à optimiser le potentiel de chacun de ses collaborateurs afin qu’il soit le plus productif possible sur le terrain et d’optimiser la compétitivité sans faire de distinction entre les différents collaborateurs de prime abord.
Ainsi, Carrefour Belgium considère chaque collaborateur comme un talent. Pour optimiser leur gestion, Carrefour Belgium met en place des actions afin de gérer les talents, nombreuses de ces actions se relèvent être très assimilées à l’expérience collaborateur. En effet, l’objectif est d’optimiser l’expérience collaborateur afin justement d’attirer les talents et par la suite de les retenir. Ces actions sont semblables à l’étude du Boston Consulting Group avec des actions sur lesquelles il est travaillé au niveau de l’humain : gestion de carrière, formation, optimisation de l’engagement, expérience candidat, marque employeur et transformation culturelle et managériale.
Ainsi, dans un premier temps, sera étudié le développement de l’image de marque de l’entreprise afin de séduire et de fidéliser les talents avec l’expérience candidat et le déploiement de la marque employeur. Dans un second temps, la quête d’engagement des talents sur le long terme pour la rétention et l’épanouissement avec la recherche du bien être et les évolutions culturelles et managériales. Enfin, troisièmement, permettre aux talents d’évoluer personnellement et professionnellement au sein de l’entreprise pour la satisfaction et l’engagement avec le développement des compétences via les formations et une gestion de carrière personnalisée.

I- Développer son image de marque pour séduire et fidéliser les talents
A- Optimisation de l’expérience candidat
B- Déployer sa marque employeur en interne et en externe
Etudes empiriques
Développer la communication
Faire de chaque collaborateur des ambassadeurs
II- Engager les talents sur le long terme pour la rétention et l’épanouissement
A- Favoriser l’engagement et le bien-être
Pyramide de l’engagement
De collaborateur désengagé à collaborateur engagé
De collaborateur engagé à collaborateur hautement engagé
B- Faire évoluer sa culture et ses méthodes managériales
Cadre théorique du management
Culture organisationnelle et culture du changement
Plan de transformation Carrefour Belgium
III- Permettre aux talents d’évoluer personnellement et professionnellement pour la satisfaction et l’engagement
A- Développement des compétences via les formations
Formation sur base de la théorie socio-constructiviste
Formation sur base des théories cognitiviste et constructiviste
Formation sur base de la théorie behavioriste
B- Mise en place d’une gestion de carrière personnalisée
Etudes et pratiques empiriques
Principes généraux de la gestion de carrière
Cycle annuel de gestion du talent

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