La GPE (gestion prévisionnelle des emplois) et la formation se trouvent donc investies d’une mission cruciale, répondre aux turbulences du contexte concurrentiel. Pour comprendre l’articulation entre GPE et formation, nous allons énoncer deux hypothèses :
• L’action de l’entreprise est désormais régie par une double exigence : celle du temps et celle de la compréhension.
Nous montrerons dans notre première partie que la GPE et la formation répondent à cette double exigence. Or, cette double exigence entraîne une conséquence fondamentale, qui est celle du bouleversement de la vision classique de la fonction personnel.
• L’articulation entre la GPE et la formation n’est possible qu’au prix d’un abandon de la vision traditionnelle de la fonction gestion du personnel, celle-ci recouvrant une dimension politique.
La première partie aura pour but de montrer, à travers un rapide historique de la fonction personnel qu’une même logique régit la GPE et la formation ; logique où la ressource humaine est considérée à la fois rare, structurante et organisationnelle.
Nous verrons au travers d’exemples en entreprise que la rupture avec la conception sécurisante du pouvoir et du commandement engendrée par l’articulation de la GPE et la formation induit une nécessaire modification de la culture d’entreprise. Celle-ci connaît un certain nombre de difficultés et d’exigences au moment de sa concrétisation.

PARTIE 1. GPEC : UNE PROBLÉMATIQUE DE LA GRH
Chapitre 1. Évolution de la fonction ressources humaines
De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines
Identifier et adapter les compétences
Chapitre 2. Articulation de la fonction ressources humaines et la formation : une dimension politique
Nécessité du changement dans l’entreprise
Brefs regards sur la stratégie militaire et une autre conception de la stratégie : la stratégie chinoise
Approche méthodologique de la stratégie ressources humaines et formation
Intégration de la fonction GRH à la stratégie de l’entreprise
Chapitre 3. Intérêt de la prospective dans une démarche de gestion des ressources humaines
Quelques définitions possibles de la prospective
Que pouvons-nous retirer de ces définitions
Pourquoi une entreprise doit-elle avoir une attitude pro-active ?
Chapitre 4. Formation : un investissement intellectuel
Définition
Freins à l’investissement formation
Chapitre 5. Organisations qualifiantes
PARTIE 2. MÉTHODOLOGIE ET PRATIQUE DE LA GPEC
Chapitre 1. Approche méthodologique de la GPEC par les familles professionnelles
Diversité des points d’entrée de la GPEC
Chapitre 2. GPEC : du recrutement à la mobilité
Définition du poste
Profil du poste
Emplois
Référentiel métier
Référentiel de compétence
Analyse détaillée de la mise en oeuvre du suivi des carrières .
Chapitre 3. Recommandations
Recommandations par rapport à l’entretien d’appréciation
Recommandations par rapport à l’EAP
Recommandations par rapport à la mise en oeuvre du plan de formation jusqu’à l’évaluation de la formation
Chapitre 4. Pratiques en entreprise ou administration
Cas pratique dans le secteur industriel
Cas pratique dans le secteur des assurances
Cas pratique dans l’administration
PARTIE 3. DÉVELOPPER L’EMPLOYABILITÉ
Chapitre 1. Construction d’un projet professionnel dans une démarche individuelle
Chapitre 2. Impact des nouvelles formes d’organisation sur les métiers
Évolution du « métier » de secrétaire-assistante
Évolution du « métier » de formateur
Chapitre 3. Mobilité sociale
Projet personnel intégré aux objectifs de l’entreprise
Développer ou favoriser la mobilité sociale : « l’employabilité » ?
Mobilité internationale et gestion des expatriés : comment réintégrer et/ou repositionner le salarié dans l’entreprise ?
PARTIE 4. MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES
Chapitre 1. Pourquoi et comment redéfinir
son positionnement dans l’entreprise en tant que manager ?
Quelques repères sur les valeurs et sur les comportements
Vers une nouvelle identité managériale
Chapitre 2. Conditions de réussite pour évoluer vers un management par les compétences
La création de l’université d’entreprise et son rôle
Comportement du manager : ses relations intrapersonnelles et interpersonnelles
Définir les différentes formes de management
Chapitre 3. Pratiques d’entreprises : démarches collectives ou individuelles
Limites à l’évolution du management : les freins organisationnels et la résistance des acteurs
Chapitre 4. Méthodologie pour évoluer d’un management hiérarchique vers un management par les compétences
Outils et méthodes
Passer d’une logique de poste à une logique de compétence
Stratégie de partage des connaissances : vers le redéploiement des compétences à travers la coopération
Développement des compétences : « la formation tout au long de la vie »
Effets de la mondialisation : impact sur l’organisation, contraintes pour le manager, exigences en terme de qualité
Chapitre 5. Résistances au changement : un challenge à relever individuellement ou collectivement ?
Vers une revalorisation des managers
PARTIE 5. FORMATION AU SERVICE DE L’EMPLOI
Chapitre 1. Dimension juridique de l’ANI de 1970 à la loi du 5 mai 2004 : pourquoi et comment peut s’appliquer la législation en vigueur ?
Quelques repères historiques : les différents accords et leurs applications
Innovations et apports entre 1980 et 2002 : la loi de modernisation sociale
L’ANI et la loi du 5 mai 2004 : ses applications dans les entreprises en lien avec l’approche « compétence »
Textes législatifs sur la discrimination : articles en lien direct avec l’emploi et la formation ?
Chapitre 2. Conditions de réussite : pourquoi et comment articuler la réforme, la GRH et la formation
Bilan des actions mises en oeuvre : forces, faiblesses, préconisations
GPEC : comment faciliter les mobilités et la sécurisation des parcours
Limites en terme d’investissement : « faut-il brûler les compétences » ?
Chapitre 3. Quelques pratiques d’entreprises
GPEC et mesures complémentaires d’accompagnement des mobilités
Chapitre 4. Méthodologie pour faire vivre le dispositif au regard des lois en vigueur
Outils et méthodes
Vers l’industrialisation de la formation : quelques repères méthodologiques
L’impact de l’industrialisation sur la pédagogie : l’ère des formations en ligne
L’ère des nouvelles pédagogies : passer du collectif à l’individuel