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Comment évaluer la performance RH ?
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Extraits et sommaire de ce document
En raison même de sa difficulté, l’évaluation de la performance RH est un enjeu particulier en GRH. Elle est à la fois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens, un vecteur d’efficacité et de renforcement identitaire. Avec l’accroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression s’est faite plus forte sur les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les fusions, restructurations et autres transformations qu'ont connues les entreprises ont à l'évidence provoqué une profonde remise en cause de la GRH. Après une période d’inquiétude, un espoir s’est manifesté : « Apprendre à mieux compter aidera peut-être les DRH à encore plus compter dans leur entreprise ! » (Le Louarn et Wills, 2001). De leur côté, les chercheurs en GRH, ne peuvent rester indifférents au principe selon lequel il n’y a de science que du mesurable : toute validation théorique d’un phénomène (ici, la performance RH) ne passe-t-elle pas par la mesure fiable de ses effets ? Par ailleurs, soucieux d’affirmer leur ancrage gestionnaire et de participer à la performance de l’organisation (Galambaud, 2002) ou, tout au moins, de dissiper une part du mystère, ils ont orienté leurs travaux sur le lien entre la performance des entreprises et leurs pratiques de GRH. Depuis lors, une question hante chercheurs et praticiens : « Comment évaluer la performance RH ? » Si la question est universelle, les réponses apportées sont à l’évidence très nombreuses, en raison de la diversité des contextes dans lesquels se situent les entreprises et de la position de ceux-là même – chercheurs ou praticiens – qui formulent la question. C’est cette question que nous tenterons d’éclairer ici. Dans un premier temps, nous nous attacherons à montrer la difficulté de l’exercice, tant pour le praticien que pour le chercheur et a fortiori dans la relation entre les productions du monde de la recherche et les préoccupations du terrain. Nous proposerons ensuite le cadre d’analyse que nous avons retenu pour contribuer à articuler les productions de ces deux mondes. Une fois ce cadre établi, nous développerons une conception selon laquelle une instrumentation de l’évaluation de la performance RH ne prend sens qu’en relation avec les missions de la fonction.
1. L’évaluation de la performance RH : une quête difficile
Les ressources humaines comme source de performance ? L’adjonction du terme performance à celui de ressources humaines peut paraître surprenante. Alors que le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et d’évaluation, le second est généralement associé à l’Homme et à sa complexité (Louart, 1996). Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes n’est plus si surprenant. Depuis les travaux de l’école des relations humaines, et plus récemment le développement d’une approche stratégique des ressources humaines avec la RBV4 (Resource Based View of the Firm), la contribution des ressources humaines à la performance des entreprises est généralement admise. Les évolutions des modes de production, ainsi que celles de l’environnement concurrentiel ont également contribué à renforcer cette idée. D’un côté, les transformations des configurations productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaîne de valeur ; elles ont fait passer l’individu du statut de simple exécutant dans le modèle taylorien à celui de « coordinateur » et de « développeur » dans les systèmes hommes-machines-clients (Rousseau et Labbé, 2002). De l’autre, l’agressivité et l’instabilité de l’environnement concurrentiel renforcent l’impératif de performance. Face à l’imprévisibilité des changements et des discontinuités de l’activité, la fonction RH, au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, se trouve confrontée à une exigence de plus en plus forte : celle de contribuer davantage — et de montrer cette contribution — à la performance de l’entreprise. Par ailleurs, s’il existe un consensus sur l’objectif ultime de pérennité de l’entreprise (Le Louarn et Wils, 2001), les moyens d’y parvenir peuvent être, quant à eux, très différents. Comme nous l’indique Louart (1996), les repérages de la performance bougent avec les représentations managériales dans un contexte donné, et l’idée d’un lien entre ressources humaines et performance est elle-même soumise à ces représentations. On peut penser que les bonnes performances d’une entreprise permettent « d’investir dans le social » et dans la mise en place de pratiques de GRH élaborées. Mais on peut également émettre l’hypothèse d’une causalité inverse, à savoir celle d’une contribution des ressources humaines à la performance économique, financière, et in fine à la pérennité de l’entreprise. Question de conjoncture économique ? En période d’abondance, la première vision mène à penser « redistribution ». Que l’on entre dans une période de récession et tout est remis en cause : les entreprises recherchent de nouveaux avantages concurrentiels et les ressources humaines portent en elles de grandes promesses… La recherche en gestion a produit une somme considérable de travaux portant sur le lien entre ressources humaines et performances. L’étude d’Allouche, Charpentier et Guillot (2003) dresse un panorama de ces études empiriques en s’appuyant sur près de 180 résultats de recherche parus depuis la fin des années 1970. Les auteurs examinent tour à tour les études se concentrant sur une pratique de GRH particulière5 (approche unidimensionnelle) et celles s’intéressant à des systèmes de pratiques (approche pluridimensionnelle). Dans la première perspective, les résultats sont parfois mitigés, voire contradictoires. À titre d’illustration, dans le domaine de la rémunération, certaines recherches montrent que l’actionnariat salarié a une influence positive sur la performance organisationnelle (Conte et Svejnar, 1990 ; Vaughan-Whitehead, 1992 ; Jones et Kato, 1995), tandis que d’autres concluent à un effet négatif (Dondi, 1992 ; Kruse, 1992 ; Fakhfakh, 1994 ; Poulain-Rehm, 2000). Malgré ce contre-exemple, une majorité de relations positives sont mises à jour. Elles sont toutefois à resituer dans un contexte particulier prenant en compte les spécificités de l’organisation et son environnement. Dans la seconde approche, les résultats, beaucoup moins nombreux, sont convergents : toutes les études adoptant une posture pluridimensionnelle concluent à une influence positive des systèmes de pratiques de GRH sur la performance économique et financière de l’entreprise (Arthur, 1994 ; MacDuffie, 1995 ; Huselid, 1995 ; Koch, Gunther et Mac Grath, 1996 ; Ichniowsky, Shaw et Prennuschi, 1997). Néanmoins, sur l’ensemble des travaux, rares sont ceux ayant mis en place une méthodologie de recherche permettant de statuer sur la nature de la relation : corrélation n’a jamais signifié causalité et si le caractère répétitif de ces corrélations, comme nous le fait remarquer Le Louarn (2004), est tout de même intrigant, il ne pourra pas nous apporter davantage que de fortes présomptions.
Une conceptualisation plurielle de la performance :
Selon le Petit Robert, en tant que résultat chiffré dans une compétition, la performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu’une machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore mécaniste. Cette approche de sens commun trouve son application en gestion. Mais il n’est pas inutile d’approfondir le sens de la notion. D’ailleurs n’est-il pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier ? L’usage du pluriel (« les performances de l’entreprise ») n’est pas anecdotique, car, comme le souligne Galambaud (2003), l’entreprise n’a pas une mais des performances. L’étude d’Allouche, Charpentier et Guillot (2003) fait apparaître, par ailleurs, la très grande diversité des indicateurs de performance utilisés dans la littérature : cours boursier, rentabilité du capital, taux de profit, croissance des ventes, chiffres d’affaires, satisfaction client, productivité du travail, qualité, performance perçue, turnover… Une telle pluralité d’indicateurs peut laisser perplexe. Motéponge ou mot-valise, le terme de performance recouvre des notions dont le sens est très largement contextuel et autorise des interprétations nombreuses. En reprenant l’article de Bourguignon (1996), la performance peut revêtir plusieurs signifiés qui s’articulent autour de trois sens primaires :
- Un succès. De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre représentation de la réussite. La performance n’existe pas en soi et elle sera distincte d’une organisation à une autre, mais également d’un groupe d’acteurs à un autre au sein d’une même entreprise.
- Le résultat d’une action. Dans cette acception, la performance ne recouvre pas de jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances est (…) entendue comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986, p. 114).
- Une action. Dans ce sens, plus rare en français qu’en anglais, la performance est un processus et non un résultat (Baird, 1986). Dans le sens d’un succès, la performance peut être appréhendée comme une construction sociale. Si le type de performance recherchée peut différer d’une entreprise à une autre, il peut également varier selon le type d’acteurs. Il est en effet possible, en prolongeant la théorie des stakeholders (Freeman, 1984), d’interpréter la performance selon les enjeux des différents acteurs qui composent l’organisation ou qui y détiennent un intérêt. Pour les uns, la dimension financière ou comptable sera prédominante tandis que pour d’autres, la dimension consommateur-produit, socio-politique ou encore celle de emploi sera prégnante (Le Louarn et Wils, 2001).
Dans les études empiriques, la performance est souvent étudiée sous un angle de résultat de l’action : les mêmes indicateurs sont utilisés pour toutes les entreprises. Mais la pertinence de ces indicateurs n’est pas assurée pour chacune de ces entreprises en raison de leurs spécificités et des objectifs stratégiques qu’elles poursuivent. Dans la mise en place d’un dispositif d’évaluation de sa performance RH, l’entreprise se fonde sur ses propres problématiques à un moment donné. Les études empiriques à dominante quantitative s’efforcent quant à elles de s’émanciper de tout particularisme. Au final, si ces études mesurent la valeur comparative d’une performance sur de larges échantillons, elles ne fournissent pas d’indications suffisamment précises pour permettre à une entreprise donnée d’engager une action. La performance étant, comme nous l’avons dit, une catégorie socialement construite, le niveau de performance dépendra d’une « convention » : celle qui préside à sa définition. Elle ne peut être unique et, en accord avec Bourguignon (1996), nous retiendrons donc pour la suite de notre travail une définition suffisamment large pour s’adapter à la pluralité des réalités vécues par les entreprises : « La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient [sic ?] la nature et la variété de ces objectifs (…) La performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis. » Cette définition générique de la performance facilite son opérationnalisation dans un processus d’évaluation.
Des outils d’évaluation qui cherchent leur finalité :
Dans son sens le plus habituel, l’évaluation consiste en l'ensemble des dispositifs dont la finalité première est de porter un jugement sur la « valeur d'un objet ». Eston davantage sur le « comment » ou sur le « quoi » ? Évaluer suppose des situations permettant de recueillir des informations qui, après traitement, seront susceptibles de révéler quelque chose de fiable et de substantiel sur la « valeur d'un objet ». Si les praticiens sont intéressés par les recherches académiques, ils restent toutefois dubitatifs quant à la capacité de ces recherches à fournir un cadre d’application dans leur propre organisation. C’est sans doute parce que les questions du terrain empruntent des voies différentes de celles de la recherche. La situation la plus habituelle est celle où le DRH est sollicité par sa direction générale afin de produire un tableau de bord dans des délais très brefs et sans justification claire de cette demande. Sa première réaction est souvent de se tourner vers l’extérieur, de charger l’un de ses collaborateurs ou encore un consultant externe de mener un benchmarking. Il y a de grandes chances que ce DRH se retrouve alors dans une situation très inconfortable : devant lui s’amassent des piles de rapports et des listes interminables d’indicateurs… mais lesquels choisir ?
Dans la pratique, les entreprises utilisent une grande variété d’outils dont il est parfois difficile de faire émerger les finalités. Il faut bien reconnaître que la manière dont la littérature spécialisée aborde la performance RH ne permet guère l’action. La recherche produit, certes, des connaissances sur le lien entre les politiques et pratiques de GRH et les différentes performances de l’entreprise, mais ces connaissances ne sont pas actionnables. À l’inverse, la littérature managériale promeut des « outils » qui, lorsqu’ils trouvent leur marché rencontrent des difficultés d’application multiples et – sans doute pour cette raison – sont soumis à un renouvellement continu, obéissant à la logique de la « mode managériale » (Midler, 1986). La notion de performance se dérobe à l'entendement de ceux-là mêmes qui tentent de la cerner par une approche scientifique. Il y a sans doute de bonnes et de mauvaises performances RH, mais il n’y a pas une « vraie » mesure de la performance. Encore faut-il qu’elle ait un sens, et que la mise en œuvre d’outils d’évaluation ne soit pas assimilable à un simple rituel. Pour répondre aux exigences d’une action raisonnée et sortir des solutions toutes faites, un cadre d’analyse est indispensable.
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Jumia