L’observation des modèles d’organisation actuels, du contexte économique et des stratégies industrielles des firmes indique que la performance a changé de nature depuis la rupture avec le modèle taylorien. Longtemps réduite à sa seule dimension financière, la performance organisationnelle doit aujourd’hui être entendue dans un sens large. Cette évolution des organisations met en relief le besoin d’adaptation des systèmes de mesure de la performance pour mieux piloter les entreprises. En effet, le contexte exigeant auquel font face les gestionnaires les oblige à une gestion plus rigoureuse orientée vers la performance, à un suivi régulier des activités et des ressources de l’organisation, à une meilleure évaluation des résultats et une reddition de comptes précise. Or, le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard représente une approche particulièrement pertinente de la mesure des multiples activités de l’entreprise à la gestion et au management et de leurs liens avec la stratégie et les budgets. Laissons les auteurs, Robert Kaplan et David Norton, nous présenter leurs travaux : « la rencontre de la nécessité impérieuse de bâtir un potentiel concurrentiel à long terme et l’obligation de perpétuer le modèle de comptabilisation au coût historique et de présentation de l’information financière a donné naissance à une nouvelle démarche : le tableau de bord prospectif (TBP). Ce système conserve les indicateurs financiers classiques, qui expriment la performance passée. Mais ils ne sont pas adaptés pour guider et évaluer la démarche que doivent suivre les entreprises modernes, celles de l’ère de l’information, pour créer une valeur future en investissant dans les clients, les fournisseurs, les salariés, les processus, la technologie et l’innovation. Ils sont donc complétés par des indicateurs sur les déterminants de la performance future. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d’apprécier la performance dans quatre domaines : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes, l’apprentissage organisationnel. Ces quatre axes constituer l’ossature du tableau de bord prospectif » (Kaplan et Norton, 1998, p.20). Donc, c’est dans cette perspective que le tableau de bord prospectif constitue une excellente réponse informationnelle aux exigences internes et externes des organisations, d’abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice l’ensemble des indicateurs de performance, ensuite en utilisant les plus récentes technologies de l’information pour produire une information de valeur ajoutée : riche, ciblée et bien présentée, plus facile à analyser, à interpréter et à utiliser. Les gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être averti de situations anormales, localiser les écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en connaissance de cause.
problématique : La renommée dont elle jouit Damandis et son positionnement sur le marché l’engage dans un processus d’amélioration continue de son système de gestion. Souci de rester compétitive dans un environnement ouvert et turbulent, le pilotage est apparu conscient des défis à soulever par l’initiative de s’intégrer dans la tendance du développement durable. Dans cette perspective, le pilotage de la performance est présumé indispensable pour la survie et la prééminence de l’entreprise, de ce fait, l’appui ne cesse d’inciter la direction financière et comptable à déployer plus d’efforts pour concevoir un tableau de bord prospectif. Par suggestion de la part du responsable financier et comptable, on a accueilli cette mission d’élaborer un dispositif du tableau de bord prospectif qui constituera un palier important du service de contrôle de gestion au sein de Damandis. D’après le constat, il est évident que la concurrence par les prix est un champ de compétitivité n’est pas bien exploité, en comparaison avec l’éventail de qualité où la société à remporter des certifications internationales. Damandis se trouve alors en besoin d’un système de pilotage de performance qui peut fournir l'information nécessaire aux opérationnels pour suivre et piloter l'activité dont ils ont la responsabilité. Il s'agit aussi de répondre aux besoins des clients et des attentes des actionnaires, et de prendre de bonnes décisions quant à l'adoption ou à l'abandon des produits non rentables, modification du processus interne, investissement marketing sur tel ou tel produit. En effet, l’élaboration d’un tableau de bord prospectif au sein de la société Damandis demeure indispensable pour déterminer les grandeurs prévisionnelles nécessaires à une bonne activité, et pour réaliser une excellence opérationnelle et stratégique tout en créant de la valeur à la fois pour leurs clients et leurs actionnaires.
Annonce du plan : La portée pédagogique et professionnelle de cette mission imposait dès lors une méthodologie susceptible de répondre tant sur le plan théorique que pratique aux attentes de mes partenaires, d’une part, la direction générale de l’entreprise d’accueil, le département qualité, le département administratif et financier ainsi que l’ensemble des acteurs du futur tableau de bord prospectif au sein de l’entreprise et d’autre part ma contribution personnelle à l’apport d’une valeur ajouté à l’entreprise. Pour le traitement de mon thème j’ai opté une démarche systématique qui va du général vers le particulier : Chapitre 1 : la mission allouée à ce chapitre consiste à la prise de connaissance de l’entreprise et de son secteur d’activité. La localisation du domaine de définition nous emmène à voir la documentation propre à l’entreprise (organigramme, produits,...). Chapitre 2 : il s’agit d’une phase de prospection et d’étude des différents travaux de recherche effectués dans le courant du contrôle de gestion et plus particulièrement le pilotage de la performance et le tableau de bord prospectif, pour mieux cerner les fondements et les astuces qui vont aider à comprendre le concept et d’essayer de le modéliser dans la phase de conception du dispositif. On exposera lors de ce chapitre l’origine et les objectifs du tableau de bord prospectif, ses caractéristiques, ses limites, ses qualités ... ; les références à ce niveau sont les ouvrages, et le web. Chapitre 3: à ce stade, nous allons essayer de faire un diagnostic de l’état du système d’information existent au sein de l’entreprise basé sur une analyse SWOT en présentant les tableaux de bord actuels de chaque département et ses limites. Chapitre 4: il s’agit de faire une confrontation entre les aspects théorique du deuxième chapitre et la réalité propre à l’entreprise tiré du premier chapitre, une confrontation qui consiste à élaborer un système adéquat et efficace à l’entreprise. ce dernier chapitre nous permettra de suivre pas à pas la conception du tableau de bord prospectif pour l’entreprise Damandis, qui n’empêchera pas son utilisation par les autres entreprises opérantes dans le secteur d’import-export et distribution.
Conclusion : En guise de conclusion à notre projet, on peut avancer que la question du système de contrôle de gestion et de suivi de la performance basé sur le tableau de bord prospectif, occupe une place importante dans la littérature managériale, notamment, dans sa transposition ou son hybridation dans les différentes formes d’organisation. Ce système de contrôle de gestion et de suivi par excellence et au coeur de la nouvelle approche du contrôle de gestion et de la recherche d’une performance globale dans un environnement de plus en plus changeant. Dans ce sens, depuis son apparition, le TBP ne cesse d’intégrer toutes formes d’entreprises et dans tous les secteurs. Cependant, ce modèle standard de contrôle et de suivi de la performance conçu par Kaplan et Norton est complété et adapté à chaque occasion, mais il préserve toujours ses principes fondamentaux en matière de conception et d’implémentation. La conception doit s’articuler autour d’un ensemble d’indicateurs stratégiques et opérationnels arrêtés d’une façon prospective et équilibrée afin d’expliquer, de clarifier, de communiquer et de planifier les objectifs de l’entreprise de sorte, à cerner toutes les facettes composant sa performance présente et future. Cette performance multidimensionnelle, comporte au minimum quatre axes : client, financier, processus internes et apprentissage organisationnel. Concernant, l’implémentation du TBP devait permettre un déploiement stratégique par la traduction de stratégie conçue comme un processus continu au plan opérationnel, par la mobilisation de l’ensemble du personnel et de son leadership. Le TBP élaboré reflète fidèlement la stratégie de l’entreprise Damandis respective ainsi que ses objectifs concernant les 4 axes.

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
I. Présentation de T-Man Holding
II. Présentation de l’entreprise DAMANDIS (organisme d’accueil)
1. Son historique
2. Son profil
3. Sa philosophie
4. Sa vision
5. Ses valeurs
6. Trois Missions pour ses clients
7. Ventes - Route vers le marché marocain
8. Activités et Produits
9. Fiche signalétique
10. Organigramme
11. Les partenaires de la société
CHAPITRE 2 : LES FONDEMENTS THEORIQUES DU BALANCED SCORECARD
I. Pilotage de la performance et stratégie d’entreprise
1. Définition de la performance
2. Comment pilote-t-on la performance ?
2.1 Les outils prévisionnels
2.2 Les outils de suivi de réalisation
2.3 Les outils d’appui
3. Un nécessaire équilibre entre stratégie et mesure de performance
4. La mesure de la performance
5. Evolution du contexte économique et des stratégies industrielles
6. Les nouveaux outils de pilotage
6.1 Les raisons de la mise en place d’un tableau de bord
6.2 Les rôles du tableau de bord
7. De la notion de coût à la notion de valeur
II. Balanced Scorecard : nouvel instrument de mesure de la performance globale
1. Définition de Tableau de bord prospectif
2. Caractéristiques du TBP
3. Les axes de définition du TBP
4. Les principes de conception de TBP
5. Les missions de TBP
6. Le tableau de bord prospectif et le contrôle de gestion
7. La démarche de construction d’un dispositif de TBP
7.1 La définition de la mission de l’entreprise
7.2 La fixation des objectifs stratégiques
7.3 L’identification des variables d’action
7.4 La sélection des indicateurs
7.5 L’articulation du tableau de bord prospectif
8. Les lignes de forces du tableau de bord prospectif
8.1 L’axe financier
8.2 L’axe satisfaction des clients
8.3 L’axe processus internes
8.4 L’axe apprentissage organisationnel
III. La carte stratégique
1. Définition de la carte stratégique
1.1 La carte stratégique de l’axe financier
1.2 La carte stratégique de l’axe client
1.3 La carte stratégique de l’axe processus internes
1.4 La carte stratégique de l’axe apprentissage organisationnel
2. Les indicateurs du tableau de bord prospectif
2.1 La performance financière : Comment nous perçoivent les actionnaires ?
2.2 La performance client : Comment nous perçoivent nos clients ?
2.3 La performance des processus internes
Quels sont les processus internes clés de réussite ?
2.4 La performance apprentissage organisationnel :Comment organiser notre capacité à progresser ?
3. Les limites du tableau de bord prospectif
4. Les qualités du TBP
CHAPITRE 3 : ETAT DU SYSTEME D’INFORMATION ACTUEL A DAMANDIS
I. analyse SWOT et son importance pour Damandis
1. Système d’information et son importance dans le pilotage de l’entreprise
2. Analyse SWOT de l’entreprise Damandis
2.1 L’importance de l’analyse pour Damandis
2.2 Analyse SWOT
II. Les instruments actuels de pilotage de la performance au sein de Damandis
1. Les tableaux de bord actuels chez Damandis
2. Les limites des tableaux de bord actuels à Damandis
CHAPITRE 4 : CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU SEIN DE DAMANDIS
I. La conception du TBP
1. La démarche poursuivie
2. Stratégie/Vision/Valeurs de Damandis
2.1 Définition de la vision de Damandis
2.2 Définition de la mission de Damandis
2.3 Définition des valeurs de Damandis (ITEP)
2.4 Définition de la stratégie de Damandis
3. Concrétisation des objectifs stratégiques de Damandis
3.1 Objectifs stratégique de l’axe financier
3.2 Objectifs stratégiques de l’axe client
3.3 Objectifs stratégiques de l’axe processus internes
3.4 Objectifs stratégiques de l’axe apprentissage organisationnel
4. Choix des indicateurs
4.1 Les indicateurs de la performance financière
4.2 Les indicateurs de la performance client
4.3 La performance processus interne :
4.4 La performance apprentissage organisationnel
II. La carte stratégique de Damandis
1. Etablissement de la carte stratégique du TBP
2. Calendrier de mise en oeuvre
3. Les apports du BSC pour Damandis
4. Projection de résultats futurs