Le système éducatif marocain représente la deuxième priorité nationale après l’intégrité territoriale (Discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, Rabat, 12/09/2000). En effet, depuis l’an 1999, le secteur d’enseignement supérieur au Maroc a connu un véritable processus de changement. Sa réforme était esquissée par le biais de la promulgation de la Charte Nationale de l’Éducation et de Formation. Ensuite, l’an 2000 était objet de la proclamation de la loi 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur, qui est venue pour enraciner beaucoup plus les idées de l’autonomie universitaire et de la contractualisation État-Université, ainsi que pour changer le mode de la gouvernance dans l’université pour faire face aux évolutions démographiques, aux développements technologiques et aux contraintes financières.
En 2009, le gouvernement a rendu effectif l’article n° 05 de ladite loi1 à travers la conclusion des contrats-programmes entre l’Etat et les universités pour une période quadriennale. La deuxième période de contractualisation est entamée en 2013 et s’achèvera jusqu’à 2016. Ces contrats portent sur les engagements de l’État et de l’organisme contractant, les objectifs techniques, économiques et financiers assignés à l’organisme et les moyens pour les aboutir ainsi que les procédés de suivi de leur exécution.
Actuellement, les organisations publiques marocaines, y compris les universités, pataugent dans un contexte défavorable marqué par une rareté des ressources (baisse des recettes des Marocains Résidents à l’Etranger, réduction fiscale de 2012, etc.), un accroissement des besoins par le biais d’adoption d’une stratégie volontariste (programmes sectoriels, élargissement de la couverture médicale, résorption de l’analphabétisme, etc.) et une exigence accrue de l’efficacité et de l’efficience des services publics. Ce qui a suscité l’installation de nombreux problèmes managériaux au sein de ces organisations.
Dans ce sens, l’évaluation de la performance de l’université est devenue une exigence surtout pour garder sa survie (Seyed Mostafa Razavi 2007). Hubert (1984) a évoqué à cet égard « Without a general understanding of past events, there will be no permanent change and improvement ». Fereydoon Azma (2010) a fait aussi le point sur une chose aussi importante, c’est que « the performance evaluation is one of the indispensable needs of universities. » et que « The recognition of key performance indicators is one of the principal steps to performance evaluation ».
Dans le même contexte, l’outil « tableau de bord de gestion » représente une opportunité d’or pour aboutir à cette fin. Il s’agit d’un instrument d’évaluation et de pilotage de la performance des organisations. Il peut drainer cependant les réformes que le Maroc a déjà esquissées dans le cadre du courant de Nouveau Management Public (New Public Management) vers les fins escomptées.
Au cours de ce présent, nous cherchons à tourner les yeux vers le management universitaire, domaine peu visité par les écritures académiques surtout au niveau du Maroc. L’idée maitresse recherchée se structure essentiellement sur la mise en relief de la contribution de cet outil de la fonction de contrôle de gestion (le tableau de bord de gestion), et ce pour quatre axes, en l’occurrence : la bonne gouvernance, la mise en confiance, la théorie d’agence et enfin pour l’accumulation du capital humain.
A cet égard, la présente communication s’articule autour de trois principales parties ; primo, un cadre théorique s’est avéré primordial. Secundo, nous énonçons la problématique et la méthodologie poursuivie à ce titre. A la fin, la troisième partie est le coeur de notre communication, nous y mettons en exergue théoriquement les apports du tableau de bord de gestion suivant les quatre axes ainsi susmentionnés.
Problématique : Malgré les changements volontaristes qu’a subi le système d’enseignement supérieur public au Maroc depuis le début du troisième millénaire, les résultats n’ont pas été à la hauteur des attentes et des objectifs fixés initialement. Les discours du Trône de Sa Majesté le Roi Mohamed VI du 30 juillet 2007 et du 30 juillet 2012, ont pointé du doigt sur ce constat alarmant. La réputation, l’image de marque et la qualité du service public des universités marocaines sont mises en question.
Dès lors, les universités marocaines deviennent plus que jamais devant l’exigence de repenser leur management. Les managers sont censés s’outiller en dispositifs de gestion modernes pour qu’ils puissent maitriser les rouages de management de ces établissements publics et aboutir aux fins escomptées. Ainsi, la transposition remodelée des outils de gestion émanant du secteur privé s’impose. L’instrumentation du contrôle de gestion représente une opportunité inédite pour mener ces réformes aux fins escomptées. A cet effet, l’utilisation des Tableaux de Bord de Gestion (Désormais TBG) constitue un levier majeur en management pour ces organisations publiques.
Au cours de cette communication, nous cherchons à démontrer qu’une instauration d’une culture de TBG au sein de cette structure publique contribue à améliorer la qualité du service public universitaire, et ce via une bonne gouvernance, un allégement des effets néfastes de la relation d’agence, une accumulation du capital humain et enfin une mise en confiance de toutes les parties prenantes de l’organisation en question. Ainsi, l’objet de recherche de cette communication se présente comme ci-après : « Quels apports du Tableau de Bord de Gestion pour le management de l’université publique Marocaine ?»

1 Problématique et méthodologie envisagée
1.1 Enoncé de la problématique
1.2 Méthodologie de recherche
2 Cadre théorique et conceptuel
2.1 Le Tableau de bord de gestion (TBG)
2.2 Pilotage de la performance publique
3 Apports du TBG pour le service public universitaire au Maroc
3.1 Le TBG et la théorie de la Bonne Gouvernance
3.1.1 Transparence
3.1.2 Intégrité
3.1.3 Responsabilisation
3.1.4 Intégrabilité
3.1.5 Responsabilité sociétale
3.2 Le TBG comme outil d’allègement des effets néfastes du Modèle d’agence
3.3 Le TBG et le sujet de la confiance
3.3.1 La « confiance » est un vocable équivoque
3.3.2 Confiance : un levier pour réussir l’implantation du système de TBG dans l’université marocaine
3.3.3 TBG comme outil de mise en confiance en l’université
3.4 Le TBG et le capital humain de l’université
3.4.1 Le capital humain : Revue conceptuelle
3.4.2 L’université est un milieu de prééminence de l’Homme
3.4.3 Apports du TBG pour le capital humain universitaire
3.4.3.1 Capital humain et dynamisme de la « performance »
3.4.3.2 Capital humain universitaire et TBG