Le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des changements importants face à une économie mondiale qui se caractérise par la création de nouvelles sociétés à développement accéléré, l’ouverture des marchés, la libéralisation des échanges et l’adaptation des technologies de l’information. Ces évolutions et changements modifient le positionnement de des pratiques de contrôle de gestion dans les entreprises.
Aujourd’hui, le franchisage joue un rôle de premier plan dans la vie des affaires. Cette forme de l'esprit d'entreprise est de plus en plus adoptée dans une variété de secteurs, notamment pour la vente en détail et de services aux entreprises telles que McDonald, Holiday Inn, Body Shop et Benetton. La franchise est un système pour la vente de marchandises, de services et / ou l'application de la technologie ou des solutions. Elle est basée sur une collaboration étroite et continue. Les membres du réseau sont juridiquement indépendants et financièrement autonomes, à savoir le franchiseur et ses franchisés individuels.
En effet, la franchise comme toute entreprise a besoin d’un contrôle de gestion afin d’améliorer sa performance, faire évoluer son efficacité et son efficience, ce qui nécessite la mise en place d’un processus de contrôle de gestion .Ce dernier lui permet d’avoir une idée plus précise sur les coûts de l’entreprise, de mieux orienter la stratégie et de lui procurer des outils de pilotage de suivi des objectifs.
Le contrôle de gestion au sein des franchisés recèle un intérêt particulier. La problématique des pratiques utilisées est axée sur les questions suivantes : quelles sont les missions d’un contrôleur de gestion d’une entreprise franchisée? Quel est le processus suivi par le contrôleur de gestion et quels sont les outils utilisés ?
Cet article portera d’abord sur une présentation générale du contrôle de gestion à savoir : ses conceptions et ses objectifs ainsi que ses outils pour finir avec une présentation de la franchise et ses partenaires. Enfin, une étude de cas de Food and Food sera présentée dans laquelle nous traitons les pratiques du contrôle de gestion au sein des entreprises franchisées.
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Cette recherche met donc en évidence une certaine évolution dans la mise en oeuvre des mécanismes de contrôle des entreprises franchisées. A partir de l’étude de cas du franchisé Food and Food et compte tenu des résultats, nous avons précisé les missions du contrôleur de gestion qui se résument en trois axes (analyser, proposer et élaborer). Nous avons développé le processus de contrôle de gestion suivi par le franchisé (passage de trois niveaux : planification, chiffrage et suivi des objectifs).
Ainsi, nous avons distingué trois outils de contrôle (Méthode BBZ, Méthode ABC, Balanced Scorecard), sans oublier que les fréquences, le contenu et l’intérêt pour ces contrôles varient selon les objectifs et les stratégies visées.
Cette recherche contribuera à l’avancement des connaissances dans le domaine du contrôle de gestion. Cela peut être possible à travers une compréhension de la manière dont les entreprises franchisées internalisent les outils et les pratiques de contrôle de gestion pour maîtriser leur performance.
Les outils de contrôle utilisés sont multiples et différents ( suivi de la productivité et des coûts, budgets, balanced scorcard,…), ce qui justifie les leviers d’un contrôle de gestion interactif qui sert à communiquer des valeurs, fixer le degré d’acceptabilité des choix d’actions, disposer d’un retour automatique sur les activités programmables, et maîtriser le non programmable sans le brimer ( C. Kuzla, 2005). Serait-il utile de penser que malgré l’existence d’instruments reconnus universels et empruntés au franchiseur de prendre en compte les dimensions humaines et sociales de la pratique du management et du contrôle de gestion (G. Hofstede, 1967).
Après avoir précisé les pratiques du contrôle de gestion au sein des entreprises franchisées, il serait opportun de les confronter à des situations différentes notamment dans le domaine des contrats voisins de celui de la franchise (licence de marque, concession, commission affiliation) ou différents (coopérative).
Nous considérons que l’appartenance de l’entreprise marocaine à un réseau de franchise peut-être à l’origine de l’émergence de pratiques de contrôle de gestion innovantes qui sont en mesure non seulement de s’accaparer les outils proposés ou conçus par le franchiseur mais aussi de concevoir des modèles et développer des pratiques qui permettent simultanément de modéliser la consommation des ressources, d’orienter les comportements et de coupler la stratégie et l’opérationnel, la cohérence de gestion s’améliore avec la surface de l’interaction entre ces trois dimensions (Bouquin H., 1996).
Le contrôle dans le cas particulier du master franchisé (développement à l’international) est aussi très intéressant car il implique trois niveaux (le franchiseur, le master franchisé et le franchisé) et donc deux situations de contrôle (le franchiseur sur le master franchisé et le master franchisé sur le franchisé. D’où l’intérêt de trouver les coordonnées des points de ce triangle d’échange pour une bonne performance des acteurs.

1. Introduction
2. Le contrôle de gestion
2.1. PROPOSITION DE DÉFINITIONS
2.2. Contenu et mission du contrôle de gestion
3. La franchise
3.1. Définitions et formes
3.2. Le contrat de franchise
4. Les pratiques du contrôle de gestion au sein des entreprises franchisées : étude du cas Food and Food
4.1. Présentation générale de la franchise
4.2. Food and Food Maroc
4.3. Les formations des franchisés
4.4. Missions du contrôleur de gestion du franchisé Food and Food
4.5. Le processus du contrôle de gestion chez Food and Food
4.5.1. La planification des objectifs
4.5.2. Le chiffrage des objectifs
4.5.3. Le suivi des objectifs
4.5.4. les outils du contrôle de gestion du franchisé Food and Food
4.5.4.1. La méthode BBZ ou budget base zéro
4.5.4.2. La méthode ABC ou Activity BasedCosting
4.5.4.3. Tableau de bord prospectif (TBP)
4.5.4.4. Discussion