S’il est un lieu où la sagesse trouve difficilement sa place, c’est bien dans l’entreprise. La sagesse suppose un certain détachement par rapport à des enjeux immédiats, elle se déploie dans la durée et sait donc s’organiser – pour employer déjà un vocabulaire fonctionnel – dans le temps.
Surtout, le sage connaît la valeur des rituels, il en comprend la richesse et sait tirer profit de la dramatisation de certains gestes, notamment grâce à l’utilisation des symboles. D’ailleurs, dans la sphère religieuse, les saints sont réputés servir de médiateurs entre Dieu et son peuple, ils représentent donc cette sagesse, c’est-à-dire la capacité de faire la part des choses entre la responsabilité de chacun et l’exigence du Créateur.
Toutes choses qui sont bien difficiles à imaginer dans le contexte de l’entreprise, là où le temps et la durée n’existent plus si ce n’est en termes de productivité, là où les rituels se réfèrent essentiellement à des données financières et économiques et là où les procédures prétendent, à elles seules, résumer et organiser la réalité.
C’est ce qui fait que le contexte professionnel n’est souvent pas capable de prévoir le recul nécessaire afin de dépasser les inévitables points de friction qui apparaissent et se développent dans n’importe quel groupe humain.
Dans la majorité des cas, ce contexte n’est pas assez souple et trop avare de temps pour permettre, en lieu et en temps, que cette sagesse puisse faire entendre sa voix, de manière spontanée, sans avoir à être formalisée par la direction des ressources humaines.
C’est ainsi que l’activité de médiateur se développe, dans la recherche d’une neutralité qui puisse s’imposer de l’extérieur et avec des moyens qui ne se résument pas à de la bonne volonté. Car la sagesse ne suffit pas pour éviter ou résoudre des conflits, il faut également avoir une connaissance et une expérience approfondies de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement.
Pour aborder en détail les caractéristiques de cette pratique, il me faut d’abord poser quelques définitions, en précisant d’emblée les spécificités de l’approche systémique, avant de passer en revue les situations de médiation les plus fréquemment rencontrées dans le contexte professionnel.
Nous verrons que la question du travail sur la demande est déterminante pour la suite de l’intervention du médiateur. C’est avec un certain état d’esprit qu’il aborde également son rôle. Il s’agira donc de le décrire avant de passer en revue les outils dont dispose le consultant pour permettre aux différents protagonistes de dépasser la crise qu’ils connaissent. Enfin, quelques exemples viendront illustrer les différentes notions qui auront été décrites jusque-là.

1 Définitions
La place de la médiation dans notre société
La place de l’activité professionnelle dans notre société
Conflit et crise
Qu’est-ce que l’approche systémique ?
Qu’est-ce qu’un changement ?
Les ressorts les plus fréquents dans toute période de crise
2 Quelques situations de médiation
Problèmes entre deux personnes
Problèmes entre un groupe et une personne
Problèmes entre deux instances
Problèmes de chantage
La prise d’otages
Problèmes de conflit social
La question du transfert de compétences
3 Le travail avec la demande
Identifier le contexte dans lequel émerge la demande de médiation
Identifier clairement l’origine et les spécificités de cette demande
Identifier les attentes et les demandes cachées
Contractualiser l’intervention
4 L’état d’esprit du médiateur
Le recadrage systémique
Les problèmes déontologiques du médiateur
5 Les outils du médiateur
La question du consensus
Rester, à tout moment, maître du contexte
Introduire des nuances
Utiliser des techniques dans la communication
Utiliser des objets de médiation ou des objets métaphoriques
Affecter des tâches
Élaborer en groupe la stratégie de médiation
Mettre en place une logique d’apprentissage
6 La gestion par les problèmes
Une anticipation créatrice
Les différents types de problèmes
La mise en place de cette stratégie
7 Trois exemples de médiation
Un chef de service bouc émissaire
Un conflit opposant deux directeurs régionaux
Une logique de disqualification