Depuis vingt ans, le pilotage de la performance est devenu un important sujet traité dans la littérature et dans la pratique. Plusieurs auteurs ont proposé aux entreprises de développer de nouveaux modèles d’évaluation de la performance qui regrouperaient des mesures financières et non financières. La performance définie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996). À une ère où la concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques d’entreprise se multiplient, la réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en termes d'augmentation du bénéfice ou de rentabilité du capital investi.
La performance devient multicritères et sa mesure doit tenir compte de cette caractéristique. Les écrits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de Kaplan et Norton (1992), réactualisent le sujet en présentant un modèle de pilotage de la performance qui tient compte à la fois de la dimension financière et des dimensions liées aux opportunités de croissance de l’entreprise, tels les clients, les processus internes, l’apprentissage et l’innovation. Un certain nombre d’auteurs (Chiapello et Delmond, 1994 ; Lebas, 1994) laissent entendre que les tableaux de bord présentent les caractéristiques intrinsèques pour jouer un rôle majeur dans le pilotage de la performance des entreprises.
Partant de ce constat, l’objectif de la recherche est double. Il consiste tout d’abord à aboutir, par le biais d’une étude empirique, à déterminer dans quelle mesure les pratiques de tableaux de bord des PME peuvent être soumises à l’influence de certaines facteurs de contingence, puis ensuite à identifier la place que les PME réservent aux tableaux de bord dans le pilotage de leurs performances.
La première partie de l’article présente la problématique de la recherche. Le protocole et la méthodologie utilisés pour l’étude empirique sont exposés dans une deuxième partie. Pour conclure, les résultats de la recherche sont présentés, puis analysés.
Le contrôle de gestion a beaucoup évolué dans la définition d’Anthony (1965), où le contrôle de gestion apparaissait comme le garant du non gaspillage des ressources confiées à un manager. Cette définition indiquait que : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation ».
Cette conception est remise en cause : face aux contraintes et aux menaces de l’environnement des entreprises, face à la mondialisation des marchés et à la nouvelle économie, les systèmes de contrôle de gestion ne doivent plus seulement assurer la régulation interne de l’entreprise, mais doivent aussi s’intéresser à l’adaptation de l’entreprise aux fluctuations de son environnement. Les systèmes de contrôle de gestion ont été contraints de changer dans leur conceptions, leurs outils, leurs missions et leurs rôles. Ces exigences sont à l’origine de la « redécouverte » des tableaux de bord (Germain, 2006).
Le tableau de bord qui a pour vocation d'aider au pilotage de la performance des entreprises occupe une place spécifique au sein de l'instrumentation du contrôle de gestion notamment parce que la qualité de pallier les déficiences des autres instruments de contrôle lui est souvent attribuée. (Chiapello et Delmond, 1994 ; Kaplan et Norton, 1992). Bouquin (1986) définit le tableau de bord comme un « ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions ».
Le tableau de bord est un outil de gestion apte à améliorer le changement au sein des entreprises par l’introduction « d’indicateurs physiques, d’indicateurs non produits par l’organisation (à la différence des chiffres comptables et budgétaires), d’indicateurs sur l’environnement, ou encore d’indicateurs transversaux » (Chiapello et Delmond, 1994). Combinaison d’indicateurs financiers et physiques, l’outil a pour mission de traduire la stratégie au niveau opérationnel et d’assurer un suivi des actions qui sont à l’origine de la performance.
Kaplan et Norton (1996) ont proposé une modélisation du lien opérationnel - financier, à l'aide du tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard). Ce tableau regroupe des indicateurs qui traduisent les objectifs stratégiques d’une entreprise et qui permettent d’analyser si ces objectifs ont été atteints. Ces indicateurs peuvent être financiers, quantitatifs ou qualitatifs, de façon à refléter la stratégie dans toute sa complexité, ainsi que de façon à proposer une vision multidimensionnelle de la performance d’une entreprise. Or, peut-être plus encore que pour les grandes entreprises, les réalités que recouvrent les tableaux de bord dans les petites et moyennes entreprises soulèvent des interrogations (Germain, 2006).
Le système d'information du dirigeant de PME revêt un caractère embryonnaire, il est peu formalisé (Fallery, 1983 ; Saporta, 1986) et son contenu est souvent limité à la production des données comptables obligatoires (Holmes et Nicholls, 1988), parce que les schémas de décision du chef d'entreprise se fondent largement sur l'intuition (Duchéneaut, 1996), le jugement, l'expérience et sur des logiques qui ne requièrent apparemment pas la mise en place de systèmes formels très développés (Dupuy, 1987).
On peut donc s’interroger sur la place que les PME réservent aux tableaux de bord dans le pilotage de leurs performances. De nombreuses recherches montrent que les tableaux implantés dans les entreprises sont différents de ceux présentés dans la littérature (Ittner et Larcker, 1998 ; Malina et Selto, 2001), sans doute sont-ils, au même titre que les autres outils de contrôle de gestion, soumis à des contingences qui induisent des formes différentes dépendantes du contexte organisationnel et comportemental qu'ils décrivent.
Plusieurs recherches empiriques démontrent ainsi que la taille de la PME, sont environnement, ses ressources financières, ses structures, le profil de son dirigeant composent un contexte peu favorable à l’instrumentation du contrôle et à l’introduction des nouvelles méthodes et techniques de contrôle de gestion développées dans la grande entreprise (Chapellier, 1994 ; Fernandez et al., 1996). L’interrogation vaut tout particulièrement pour la PME marocaine qui ne possède pas le même contexte que celui de la PME des pays développés.

1. La problématique de la recherche
2. La méthodologie de la recherche
2.1. L’enquête
2.2. Mesure des variables du modèle
2.3. Option pour la méthode des équations structurelles
3. Vers un modèle général des pratiques de tableaux de bord dans les PME
3.1. Analyse descriptive des caractéristiques des facteurs de contingence
3.2. Résultats des tests de validation des échelles de mesure
3.3. Résultats du test des hypothèses de recherche