Les organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures. Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne. De ce fait, disposer d’un outil de pilotage efficace pour se conformer à toutes les obligations tout en accroissant son niveau de performance est un enjeu majeur pour les entreprises. Parmi ces outils de pilotage les plus importants s’imposent Le Balanced Scorecard, à travers le monde, comme un outil incontournable du pilotage stratégique. A travers sa logique multidimensionnelle de la performance, il a permis d’inclure une partie immatérielle de l’entreprise dans la planification stratégique et dans la mesure de la performance. Le principe de base consiste à faire un classement des éléments stratégiques en quatre axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Au cours de mon stage de fin d’études au sein de GPC papier et carton site d’Agadir, j’ai été amené à travailler sur le projet de conception d’un tableau de bord prospectif pour l’évaluation de la performance de l’entreprise au sein du service Contrôle de Gestion, Cette thèse professionnelle me donne l'opportunité de traiter le thème plus large du pilotage de la performance d'une entreprise et de présenter les moyens qui sont à la disposition d'un manager pour piloter son activité. La démarche que nous présenterons s'appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton. Le mémoire se décompose en trois chapitres : le premier est consacré au cadre et à l’environnement général de la thèse : nous présenterons le cadre conceptuel du contrôle de gestion où on va étudier le processus, les caractéristiques et les outils du contrôle de gestion, ensuite on va entamer la théorie de performance et les différentes méthodologies de construction des tableaux de bord. Le deuxième chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise y compris son historique, son organigramme, son activité ensuite une présentation générale du secteur industriel et la méthodologie de recherche. Et puis nous continuerons avec un troisième chapitre qui va aborder la conception du tableau de bord prospectif en passant par la présentation de la carte stratégique de l’entreprise et par la détermination des indicateurs de performance pour chaque perspective du Balanced scorecard, et puis nous allons conclure par les résultats prescrits ainsi que des recommandations utiles.
Conclusion : Notre intervention au sein de la société GPC papier et carton avait pour objectif la conception d’un tableau de bord prospectif ou stratégique (Balanced Scorecard) en s’appuyant sur la méthodologie développée par Kaplan et Norton. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de l’entreprise en s’appuyant sur la mise en place d’un cadre rigoureux d’élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l’équilibre permanent des quatre perspectives de l’entreprise, ceci afin de maitriser les liens de cause à effet. La mise en place d’un tableau de bord prospectif est un pas stratégique dans la détermination des outils permettant de gérer tout le processus d’activité afin d’améliorer les résultats et d’atteindre les objectifs. Conscients du caractère important et crucial du tableau de bord prospectif et des changements dans les pratiques managériales que son utilisation implique, nous avons apporté des recommandations pour accompagner GPC papier et carton dans son déploiement. Celle-ci dispose à présent d’un outil de pilotage stratégique moderne comportant les quatre perspectives du tableau de bord prospectif et qui peut lui assurer un avantage concurrentiel pour faire face à l’intensification de la concurrence dans son secteur et aux exigences de compétitivité dans une économie mondialisée. De ce fait, ce stage a été l’occasion pour nous d’approfondir et de mettre en pratique nos connaissances acquises tout au long du cursus de formation à l’ENCG d’Agadir. Aussi, il nous a permis de confirmer les compétences personnelles et professionnelles acquises lors de nos précédents stages. Nous avons acquis une réelle expérience professionnelle en terme d’autonomie dans le travail, de prise d’initiative et de décision, d’organisation et de conduite de mission, de travail en équipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacité de travail et de compétences stratégiques.

Chapitre I : l’environnement général de la thèse Professionnelle
Section 1 : les fondements principaux du contrôle de gestion
1. Définition
2. Le processus de contrôle de gestion
a. Phase de prévision
b. Phase d’action
c. Phase d’évaluation
d. Phase d’apprentissage
3. Les finalités du contrôle de gestion
a. Missions
b. Activités
4. Les caractéristiques du contrôle de gestion
5. Les outils de contrôle de gestion
a. La comptabilité analytique
b. Le contrôle budgétaire
c. Le Tableau de bord
6. Suivi et reporting
a. Le suivi et le contrôle
b. Le reporting
Section 2 : La théorie du pilotage de performance
1. Définition et objectifs de la performance
a. Définition
b. Objectifs
2. Comment pilote-t-on la performance?
a. Les systèmes prévisionnels
b. Les outils de suivi de réalisation
c. Les outils d’appui
Section 3 : les méthodologies de construction des tableaux de bord :
L’approche Française : Le tableau de Bord de Gestion ou la démarche OVAR
1. Historique du tableau de bord
2. Définition de la démarche OVAR
3. Méthodologie d’Elaboration d’un tableau de bord selon la démarche
a. Définition des objectifs
b. Identification des variables d’action
c. Analyse des responsabilités
d. La mise en place des références
L’approche Américaine : le tableau de bord prospectif
1. Définition du Balanced Scorecard
2. Méthodologie d’élaboration du tableau de bord prospectif
3. Les fondements du BalanceScorecard :
a. l’axe financier
b. l’axe Client
c. l’axe Processus Interne
d. l’axe Apprentissage Organisationnel
e. Chaine de causalité liant les quatre perspectives
4. Choix d’indicateurs de performance
5. Avantages et difficultés du Balanced Scorecard
a. Caractéristiques d’un bon Balanced Scorecard
b. Pièges du Balanced Scorecard
Comparaison des deux approches
1. Les points communs
2. Les différences
Chapitre II : aperçu général sur le secteur d’emballage en papier et carton
Section 1 : présentation générale de l’entreprise d’accueil :
1. Présentation du groupe YNNA HOLDING
2. Historique et dates clés
3. Fiche signalétique
a. GPC papier et carton
b. Unité de production AGADIR
4. Organigramme
5. La stratégie de l’entreprise
Section 2 : présentation du secteur d’activité
1. Marché de l’emballage au Maroc
2. Le carton ondulé
3. Evolution du marché marocain
Section 3 : rapport du thème avec le secteur d’activité
1. Problématique
2. L’apport du thème
3. Méthodologie de recherche
a. Phase de collecte d’informations
b. Phase de réalisation de la mission
Chapitre III : Conception d’un tableau de bord prospectif « balanced scorecard » au sein du service contrôle de gestion de GPC
Section 1 : le processus de fabrication de GPC carton :
1. Chaîne d’exploitation :
a. Circuit d’exploitation
b. Les fonctions du bureau d’études
2. Processus de fabrication :
a. Etape 1 : Zone de stockage
b. Etape 2 : Onduleuse
c. Etape 3 : transformation
d. Etape 4 : stockage et conditionnement
Section 2 : la conception du tableau de bord prospectif
1. Les raisons de la mise en place du tableau de bord prospectif
2. La carte stratégique de GPC papier et carton d’Agadir
a. La perspective financière
b. La perspective client
c. La perspective processus interne
d. La perspective apprentissage organisationnel
3. Le choix des indicateurs de performance
e. Axe financier
f. Axe client
g. Axe processus internes
h. Axe apprentissage organisationnel
4. Résultat : Canevas du BSC
5. Recommandations